近幾年，中國(guó)發(fā)生多起企業(yè)家“突然退休”、意外身亡事件，使得接班人話題成為熱門(mén)；眼下，“接班人”問(wèn)題更是接近退休年齡的第一代創(chuàng)業(yè)浙商的燃眉之急。9月26日，知名實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)專(zhuān)家余世維走進(jìn)阿里巴巴直播室，用生動(dòng)的案例告訴浙商，該如何經(jīng)歷企業(yè)“香火”傳承的考驗(yàn)。

　　考察接班人：至少需要4年

　　在中國(guó)，企業(yè)向來(lái)沒(méi)有公開(kāi)討論和制定接班人計(jì)劃的習(xí)慣，對(duì)身后“托孤”之事一向諱莫如深。“70～80%的企業(yè)家對(duì)于接班都沒(méi)有一個(gè)計(jì)劃，不知道什么時(shí)候接班，分哪幾個(gè)步驟。”余世維對(duì)此深感憂慮。

　　王安電腦曾是全球紅極一時(shí)的品牌，其創(chuàng)始人王安曾被列為美國(guó)第五大富豪，成為華人世界的奇跡。然而他欽定的接班人——其子王列并不是個(gè)好船長(zhǎng)，父親一手締造的企業(yè)帝國(guó)，不到6年的時(shí)間就在他手里瀕臨破產(chǎn)。

　　“接班問(wèn)題要從長(zhǎng)計(jì)議，要用制度進(jìn)行規(guī)范，千萬(wàn)不能臨時(shí)抱佛腳，等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙考慮接班的事情。因此，企業(yè)要有一個(gè)人才培養(yǎng)的長(zhǎng)期計(jì)劃——如何讓接班人不斷地經(jīng)受鍛煉，如何評(píng)價(jià)他們的成績(jī)，如何讓他們得到大家的認(rèn)同。”

　　所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，接班人的選擇和培養(yǎng)宜早不宜遲。余世維建議，企業(yè)最起碼要在現(xiàn)任高層管理者計(jì)劃退休前4年，開(kāi)始實(shí)施高層接班人計(jì)劃。通用電氣的前CEO韋爾奇，就用了7年時(shí)間斟酌挑選接班人；雀巢CEO包必達(dá)從上任第一天開(kāi)始就已經(jīng)著手培養(yǎng)接班人。

　　“柳傳志如果沒(méi)有選擇楊元慶，他能在幕后輕松地運(yùn)籌帷幄嗎？王石如果沒(méi)有選好接班人，他能拋下偌大一個(gè)企業(yè)，一會(huì)兒爬珠穆朗瑪峰、一會(huì)兒考察南極嗎？”

　　余世維認(rèn)為，浙商里頭，方太集團(tuán)的案例值得借鑒。1995年，茅理翔就把“賭注”押在了兒子身上，有意識(shí)地讓茅忠群逐漸走入家族企業(yè)的核心。“帶三年，幫三年，看三年”，第一個(gè)三年是將產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)權(quán)下放給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運(yùn)作，并組建自己的小團(tuán)隊(duì)；第二個(gè)三年是經(jīng)銷(xiāo)權(quán)的下放，獲得圈內(nèi)的認(rèn)可和市場(chǎng)的認(rèn)可；第三個(gè)三年則是管理權(quán)的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。茅理翔的“賭注”贏得了豐厚的回報(bào)，茅忠群沒(méi)有辜負(fù)父親的厚望，逐漸將方太廚具有限公司帶進(jìn)了一個(gè)全新的領(lǐng)域。

　　鍛煉接班人：最好從外企做起

　　余世維曾經(jīng)長(zhǎng)期在日本考察，他說(shuō)，日本公司的第二代通常都是從最基層的職務(wù)干起。“我知道一家已經(jīng)有100年歷史的餐廳，餐廳老板的兒子從買(mǎi)菜、洗菜開(kāi)始，在最基本的崗位一直干了15年。有很多浙江老板的兒子，第一次進(jìn)公司就是總經(jīng)理。我建議大家，自己的兒女不要一開(kāi)始就進(jìn)自己公司，那樣沒(méi)人敢管他。最好把孩子送到外企，接受鍛煉。”

　　余世維覺(jué)得培養(yǎng)接班人要有一定的步驟，比如授權(quán)和升遷。所謂授權(quán)，是把權(quán)利下放，但不是分權(quán)，自己在旁邊看他操作，不對(duì)的地方指導(dǎo)，犯錯(cuò)的時(shí)候提醒。授權(quán)成熟之后才開(kāi)始分權(quán)。余世維介紹，他自己的公司升經(jīng)理、副總，就有一個(gè)暫時(shí)性升遷的規(guī)定：先把你升職，如果不行，三個(gè)月內(nèi)就換下來(lái)。“國(guó)內(nèi)的企業(yè)一般是升上去就下不來(lái)，這樣就沒(méi)有退路。應(yīng)該嘗試一下角色扮演，讓接班人像廠長(zhǎng)一樣批公文、開(kāi)會(huì)、巡查和下決策——比如，孩子很少體會(huì)媽媽的辛勞，只有讓他們自己為人父母，他才會(huì)懂得換一個(gè)角度和方法做事。”余世維覺(jué)得，接班人的第一個(gè)意義是穩(wěn)定，第二是凝聚，第三才是求發(fā)展。

　　幫助接班人：給他一個(gè)好幫手

　　余世維分析，很多家族企業(yè)共同的心態(tài)，是寧可企業(yè)被兒子搞垮，也不讓外人來(lái)管理，總覺(jué)得外人不可信。實(shí)際上，現(xiàn)在很多民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始打國(guó)際市場(chǎng)，聘請(qǐng)一位有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的幫助更大。

　　余世維舉了個(gè)例子，沃爾瑪、家樂(lè)福、三星、LG、福特公司，被稱(chēng)為世界五大家族企業(yè)。其實(shí)發(fā)展到今天，他們已經(jīng)不再是真正的家族公司，高管中的家族成員不到1/10。不過(guò)他們都是從家族企業(yè)起步的。

　　“一個(gè)公司里，70%的人是平凡，10%的人可能不行，20%的人不錯(cuò)，其中5%是優(yōu)秀——這樣的構(gòu)成是合理的。5%的優(yōu)秀人才里面，只有1～2%稱(chēng)得上卓越。”余世維覺(jué)得，一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人，就是要從茫茫人海中挑選出這1～2%的卓越人才好好培養(yǎng)。浙江民營(yíng)企業(yè)主大多是草根出身，往往擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的威信超過(guò)自己。“但如果整個(gè)公司的人都平庸無(wú)能，那是最可悲的。一個(gè)無(wú)私的老板，應(yīng)該放手讓底下人接班。”

　　當(dāng)然，還有老板擔(dān)心，辛辛苦苦培養(yǎng)出來(lái)的接班人，翅膀硬了就會(huì)自己飛。余世維認(rèn)為，留人要講究技巧。“通過(guò)對(duì)許多經(jīng)理人的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，真正長(zhǎng)期對(duì)人才有吸引力的是企業(yè)的股權(quán)，這樣經(jīng)理人感覺(jué)自己也是老板之一。如果企業(yè)主僅僅給經(jīng)理人優(yōu)厚的待遇、寬敞的住房，并不一定能長(zhǎng)久留住他們，因?yàn)闀?huì)有更好的企業(yè)用更高的薪水來(lái)‘挖角’。”