“在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識工作者的生產率得到同樣的提高。”德魯克說。

    當你為你的企業是一個“高新技術”或“高知識含量”的行業新寵而驕傲時，是否同時也為如何駕馭好這個智力型企業、管理好你的智力資源而頭疼？這是我們剛邁入智力時代大門時碰到的最大尷尬，一方面“學習型組織”、“知識管理”、“智力資本”等已耳熟能詳，但大多數披著“智力”外衣的企業骨子里仍然固執地流動著工廠管理的血液。

    從擰螺絲到點鼠標

    最重要的原因是，仍然找不到真正的系統的管理智力工作的方法。100年前的泰勒開創性地拿著小本子和秒表，一鏟一鏟、一分一秒地把體力勞動“合理化”，使得人類的生產率提高了50倍。通過管理時間、人的體力活動和機器運作來管理產出，是工業化管理的精神。但經歷了工業時代和后工業時代，邁進智力時代的大門時，我們發現對智力工作者的認識竟然處在“泰勒之前”，再也不能用傳統方法來細分咨詢公司的工作流程，幻想成倍提高咨詢人員的工作效率了。“在21 世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識工作者的生產率得到同樣的提高。”德魯克在其《21 世紀的管理挑戰》一書中曾這么說。

    擺在我們面前的難題是：如何獲取員工腦袋中的知識，并讓知識得以在公司中儲存和傳遞；更進一步，用什么方法可以把不同背景的員工或團隊結合起來以達到個人無法成就的事情。

    某些智力管理方法已經在一些企業內部得到了實踐。早在1991 年，瑞典第一大保險和金融服務公司斯堪第亞（Skandia）就任命了第一位智力資本官艾德文遜，他后來在平衡計分卡的基礎上開發了導航儀（Navigator），把遠期的財務目標和客戶需求分解到智力資本身上，從而更全面地評價智力資本的價值。又如在管理知識方面堪稱典范的惠普公司有這樣一個制度，給每個科研人員提供一個本子，專門用來記錄科研活動中的每一個創意和細節，在非工作時間和地點想出的點子也必須寫下，事后粘貼到備忘錄里，以這種方法約束開發人員的行為并保留珍貴的智力成果。

    從這些管理事件中我們發現，一方面，能夠有意識、有資源和能力進行智力管理的公司仍是少數群體，大多數公司仍在傳統管理中徘徊；另一方面，即使是這些少數實踐智力管理的企業，一般也只是涉足人力資本的評價以及如何管理（包括儲存和共享）知識本身，這僅僅是智力管理的淺水區。而一旦問到該如何協調智力團隊（尤其是較高創造性的大型團隊），讓其很好地協作完成某個項目時，經驗指數則不見得高。在美國20 世紀六七十年代紅極一時的目標管理（MBO）曾希望以分解公司整體目標的方式來保證戰略的完成，它也確實從目標導向的角度給予了公司很多良好啟示，但可惜，MBO 并非在所有領域都能所向披靡。美國國際電話電信公司曾將此作為管理法則，把高難度的利潤目標層層分解到部門和個人，使得其銷售額驚人攀升。但就在公司達到鼎盛時，卻開始以前所未有的速度瓦解和崩潰。其完全以目標和結果為導向的做法換來了高額的股票市值和漂亮的財務報表，延續16 年的目標管理實現了，但卻犧牲了質量、失去了客戶，公司一蹶不振。由此可見，現實并非如此簡單，而智力管理的前路甚長。

    除了找不到好的解決方法，有時候還可以歸咎為態度看法問題。有的企業高層認為，管理智力資源也就是管理“稍微高級一點”的人才，這是人力資源部門的責任。而很多HR部門則把智力管理等同于一些以人為本的“點子”，比如使用彈性工作制來緩解一下上下班受控的緊張情緒，多組織公司部門活動等等。如果認為智力管理只是一些修修補補的人事方法，又或者認為它只關乎某個部門的事，那就錯了。

    好的智力管理方法應該能：一、全面控制住智力活動進行過程的要害，既保證創造性又不能失去約束；二、有很強的可執行性而非紙上談兵。

    從傳統管理邁向智力管理智力管理 

    其實并不神秘、也不困難，關鍵在于經理人和CEO們是否能夠理解傳統工作和智力工作的基本區別，能否改變以往的思維框架和處理管理問題的方式。向智力管理邁進的第一步，就是要明確新舊管理對象的差別，及其帶來什么樣不同的管理難題。（見下頁表格）

    根據傳統管理對象的特點，只要單純地控制工人的工作時間、機器的運作過程，善用生產率和差錯率等指標就可以了。這種標準化管理方法在如今很多非智力工作領域依然獲得佳績，如在制造行業推行全面質量管理（TQM）、６σ等。而智力時代的管理對象顯然發生了很大變化，明確兩者的區別后，管理思維也能豁然跳轉。

    智力管理的關鍵在于：一要強調你的智力員工的責任，即將他們的“工作時間”和“承諾”相結合來進行管理。二是同樣不能忽視產出和質量，但要通過專家“檢查”，同事或上級的“接收”來控制。

    用規范性的商業承諾解決問題

    我們的生活和商業活動都離不開“承諾”，但一提起承諾二字，大部分人往往會聯想到法律和婚姻，這些離真正的商業承諾還有很大差距。

    究竟什么才是可用的、規范性的商業承諾呢？首先它不應該是感情式的承諾，此種承諾（如婚姻）非常依賴感情基礎，一旦感情破裂，承諾則沒辦法繼續維持，工作環境中可能需要和你不喜歡的人合作，所以感情承諾不適用于商業。也有人提出可以在商業環境中使用法律文書類的承諾，但不要忽略了法律上的承諾雖然規范，卻花費較貴又耗時（需要律師、合同簽署等），而且也沒必要讓每一個員工對每次工作上的行為承擔法律后果。至于充斥于工作中的口頭承諾如“沒問題”、“我盡力”算不算規范呢？實際上，這種承諾的當事人往往沒有充分了解承諾事項就信口開河了，或者是對自己的能力沒有自知之明隨便夸下海口，同時，這些承諾亦缺乏監督，約束力極小。

    在商業活動中，正是由于缺乏規范的承諾，使得很多項目和公司付出了相當大的成本和代價，也喪失了寶貴的客戶。因此，應該引入“承諾管理”來規范商業活動的過程。

    什么是承諾管理？規范化的承諾管理是連接無形的智力思維和其產出的最好橋梁。在一個規范承諾中，承諾的一方要做到三點：

    第一點，對自己的承諾事項充分理解，換句話說，就是要非常清楚自己的能力是否足夠勝任，以及需要依賴哪些因素才能完成任務。比如在一個項目組中，上級A問下屬B：你可以在星期五前交付X文件嗎？現實當中的B經常有如下三種回答：

    一、可以，但需要依賴C做好文件Y；

    二、可以，但如果C推遲的話，我也可能會推遲；

    三、可以，但C一定要在星期三前把文件Y 給我。

    在這種情況下B是很容易用C或Y，甚至用上班塞車來做借口，如果上級A不懂得加強B 的自我管理能力，就容易陷入自己追蹤項目里每一樣東西的尷尬局面。所以，關鍵是令B變得更為成熟，學會評估自己的能力，辨清自己需要依賴的東西(相關的同事、上級和生活中的不可控因素)以及是否有能力管理這些依賴因素。

    第二點，在對承諾的事項充分了解之后，承諾人需要對自己所用的工作時間和產出能力做出恰當的自我評估。我們都知道，對于很多智力工作來說，“坐足8 小時”并不等于“工作8 小時”。事實上，去100% 地控制智力工作過程是不可能的，但完全可以要求當事人在自我評價的基礎上，做出一個相對可信的、中肯的時間和產出評估。這就是“柔性”控制— — 通過管理人的承諾，來間接控制結果。

    第三點，承諾人要向上級、同事鄭重地承諾并公開承諾事項，負有人盡皆知的壓力；并且，這些承諾都應該由管理工具正式如實地記錄下來。這就好比舉行西式婚禮，神父都會問你是否愿意終生愛一個人并娶她為妻/嫁他為夫，你答應后，所有的親朋好友都見證了你的承諾，當你要破壞承諾時就會有很大的壓力。工作環境亦然。承諾管理讓組織和團隊高效運作

    在一個組織和團隊中（尤其是龐大的組織），工作合作和依賴會變得錯綜復雜，溝通的數目和工作成果的數量會擴展到成千上萬。舉一個最典型的例子，一個軟件開發團隊要包括分析和開發人員，他們要根據不同工作范圍的用戶組的需求來寫軟件，寫成后還要由另一隊人馬在不同環境中測試，在使用階段還必須長期維護并開發下一個版本。如此開發過程中，成果轉移、交接的次數，責任重疊的幾率會倍增。因此，項目經理不得不花大量時間處理令人頭疼的智力成果傳遞、協調問題。只有引入規范的承諾管理才能有效控制這種局面。

    仍以開發某個軟件產品為例，假如該項目團隊引入了規范的承諾管理，則所有的活動和成果交付都有了依據可循，令溝通一下子透明起來。即使是經驗頗淺的新手，也可以獲得團隊成員的有效承諾。比如最開始要獲得客戶需求，可以通過團隊成員間的承諾來保證獲得；在編寫代碼的過程中，團隊成員間也會有為數不少的依賴，并需要傳遞各種成果，這時也可以由承諾來保證傳遞，并進而對整個代碼交付做出承諾。相似的，其他流程如設計、測試，及至最終對外部客戶的成果交付，都應該由相關人等通過規范性的承諾來保證完成。除此之外，承諾還可以保證開發過程每個步驟和成果的質量，如對于那些關鍵的交付成果，都必須由專門的接收人承諾負起接收和檢查的責任。

    太多經理人一開始就對勞動時間、流程、生產率、標準化等詞匯過于熟悉和習慣，以至于他們無法看到智力工作與傳統工作的區別，當然也更找尋不到管理良方

    對于團隊來說，“承諾管理”不僅是一種共同的、正式的工作語言，而且還有 一個非常重要的“記憶”作用，即通過工具記錄從而公正地評價每一個智力工作者的工作。因此，承諾管理對考核也是意義重大的。

    通常來說，在公司里長期工作的經理人是清楚其下屬完成工作的態度和能力的，但經理人一旦離去，公司就失去了他（她）記憶中寶貴的工作資料。而新來的經理則不得不又花費一段時間才能獲得同樣的下屬工作資料。如此流動的公司記憶給管理者帶來了不小的管理成本，也給員工帶來不公平的感覺。

    人是不夠誠實的，無論是評價還是向上級報告自己或他人的工作，都或多或少受到主觀因素、人際關系環境的影響。而規范的承諾管理可以充當一個中立人的角色，通過管理工具記錄下最公正和準確的人力資源工作筆記，誠實地向上匯報。承諾的兌現、破壞最終都會成為每個人為自己書寫的評語，它能如實地評價每一個人的工作績效，雖無聲而勝有聲。

    管理學家早在20年前就說過，對于發展至今的人類社會來說，“人與其說受制于工具，不如說受制于視野”。正是由于太多經理人一開始就對勞動時間、流程、生產率、標準化等詞匯過于熟悉和習慣，以至于他們無法看到智力工作與傳統工作的區別，當然也更找尋不到管理良方。

    事實上，只要理解了這些區別，智力管理的實現并不困難，執行起來也并不復雜。當簡潔的承諾管理以工具的方式融入商業運作當中時，將會帶來TQM、ERP 在制造型企業引發的同等威力。智力行業的經理人能否引爆這個威力，關鍵是看能夠多快轉變思維，并有多快能去身體力行。