思考謝企華的事業命運，實際上是在思考中國制造的命運

　　2006年6月底，米塔爾并購阿賽洛塵埃落定。全球鋼鐵業第一和第二大巨頭之間的整合，將形成橫跨歐、亞、美、非幾大洲鋼鐵業“寡頭”，控制全球鋼鐵行業10%的市場份額，年粗鋼產量達1.2億噸。看上去整合是在歐美市場翻云覆雨，實際上是劍指中國市場。畢竟中國占據了全球鋼鐵1/3的市場。可是中國鋼企規模參差不齊，產業集中度很低，區域間市場割裂現象比較普遍，且產品的技術含量和附加值相對較低。全球鋼鐵業整合的焦點很快就會集中到市場中心來。中國鋼鐵企業的整合壓力陡然增強。寶鋼作為中國鋼鐵企業老大，不得不承擔中國鋼鐵市場整合者的角色。當人們去關注偉大的公司（Great Company）在全流通時代（G-Share）偉大的并購故事（Great Story）的時候，我則把視線轉向了那個中國鋼鐵業整合巨頭后邊的操盤手謝企華。2006年4月28日，謝企華正式辭掉寶鋼股份董事長職務，依然保留寶鋼集團董事長一職。在全球鋼鐵業整合的關鍵時刻，這個鋼鐵巨子的去留，引發了人們的猜想。

　　鋼鐵巨子

　　寶鋼是少有的進入世界一流的中國公司之一。在許多中國企業對“20年后靠什么吃飯”這個問題還困頓不解的狀態中，謝企華這個鋼鐵巨子，則已經悄然打造出一支強勁的中國力量。謝企華無疑是鋼鐵這樣一個本屬于男人的國度里最強勢的“女皇”。國外一流媒體紛紛把“全球50名最具影響力商界女性”、“全球最值得關注的50位商界女性”等桂冠戴在了她的頭上。

　　謝企華本人卻是一個極普通的中國女人。她學生時代發奮刻苦學習，考進了清華大學，剛上了三年，卻被文化大革命洗禮了一回。順著支援三線建設的大勢，1968年被分配到陜西鋼廠基建科當技術員，一干就是10年。脫離開喧鬧的都市，對她或許是一件好事。具體操作中所需要的干練與簡潔，則更進一步錘煉了她的思維和處事方式。一個思維敏捷、善于解決攻堅難題的女技術員，注定要在萬物復蘇而又人才匱乏的1978年派上用場。謝企華被選進了寶鋼籌建班子，任普通的技術員。新日鐵一些鮮活的商業基因和技術流程管理，讓謝企華興奮不已。她就像一個山里的孩子來到大海旁邊，那種浩瀚與壯闊一下子征服了她。她懷著根深蒂固的謙卑，對所有新事物都張開臂膀，攬在懷中。漸漸地，她成了行家里手，日本經理人感覺她是最好的對話者，中國經理們感到她是個離不開的助手。于是，她很快就脫穎而出。1994年獲得寶鋼副董事長兼總經理的任命，2000年起兼任寶山鋼鐵股份有限公司董事長，2003年2月起全面執掌上海寶鋼集團。

　　中國市場的優勢是謝企華全球化經營思維的起點。中國鋼鐵業一年的消費增量，等于全世界其他區域三年的增量，中國作為鋼鐵的第一大生產國、進口國、消費國，吸引無數世界一流跨國公司紛紛參與開發競爭。坐擁中國市場份額的優勢，寶鋼不遺余力與國際鋼鐵巨頭新日鐵、阿賽洛、浦項和蒂森克虜伯等合作，以便獲得市場、技術和管理優勢。在一般公司靠低成本、低價格進行跨國競爭的時候，寶鋼則在管理體制上加速推進一體化運作步伐，業已形成整體化運作體制的雛形，啟動高效率的組織生產來實現全球化布局。

　　謝企華一直不肯以上海市或中國本土為坐標把握寶鋼的方位，她用“全球化視野”揚長避短，通過結盟不斷擴大中國市場上的優勢，彌補劣勢，把國內國外打通，進入可持續發展的軌道。

　　以分享中國高速增長的紅利為誘餌，寶鋼迅速與全球鋼鐵業接軌，在全球范圍內建立戰略供應鏈。謝企華在巴西和澳洲投資建廠整合優質鐵礦資源，其對上游資源的整合從來就沒有脫離對全球下游客戶的爭奪戰。與巴西多西河谷公司合資的鐵礦在巴西剛剛投入運行，謝企華又啟動與老搭檔聯合在巴西投資建一座大型鋼廠，總投資達80億美元，初期年產量達到380萬噸。這既是方便就地取材，更是瞄準廣闊的美洲汽車、電子、通訊、機械等產品的市場。新近寶鋼又盯上了經濟同樣迅速增長的印度的鋼鐵資源與市場，結盟投資的戰略已近成形。

　　當中國鋼鐵業下游產業已經集結了世界500強的跨國經營高手時，寶鋼不失時機地與汽車、機電等下游行業前三名的巨頭在中國結盟，把重點放在開發高端產品上，逐步形成定位于以板材為主，汽車板、家電用鋼、高級管線鋼等新一代主導產品的鋼鐵精品基地。目前，寶鋼的汽車板、家電板和管線鋼在國內市場占有率已分別達到45%、53%和56%，而且寶鋼還是國內重要的鍍錫板和無取向冷軋硅鋼板的生產商，其國內市場占有率分別達到25%和15%。寶鋼實施“走出去”戰略，堅持每年把10%的產品投放國際市場，接受最挑剔用戶的檢驗。

　　謝企華矢志“以全面推進全球化經營、成為一流跨國公司”，帶領寶鋼進入國際資本市場，實現投融資的國際化和采購營銷的全球化，全力提升鋼鐵產品在全球市場的市場份額。誠然，與世界一流公司相比，寶鋼在新技術的研發能力、企業核心競爭力、高精尖的專業人才、國際化經營能力等方面差距明顯。但是差距正是謝企華的動力！她自覺地“不斷將寶鋼與世界頂尖企業對照，在尋找差距中落實措施，在縮小差距中實現超越”。

　　全球化已經深化到這種程度，不管是已跨出國門的還是占據壟斷資源悠然自得的中國公司，都不得不反思修煉自己的全球化思維。許多走出去的中國公司花血本在異國他鄉培養眾多骨干，把公司跨國經營能力維系在個人身上，卻不可避免地發生一次次高層管理者帶著一身本事跳槽的尷尬。還有一些被韋爾奇謂之曰“固步自封”的中國公司，“選擇一個不可持續發展的方式”：只管在國內生產，向其他國家出口，卻不得不遭受一次次的反傾銷訴訟，坐等優勢喪失殆盡。

　　寶鋼則提供了很好的借鑒：立足中國廣闊的市場，與國外一流跨國公司結盟，以獲得真正的技術優勢與管理優勢，從而在全球最有市場潛力的地方，更有效率地組織生產和辦工廠，以應對區域經濟周期的波動。寶鋼把跨國經營能力牢牢地鎖定在公司的體系運作上，由此途徑所增加的跨國運營能力永遠屬于寶鋼公司。

　　鐵娘子已煉成品牌

　　謝企華深知，鋼鐵業最重要的是規模。她手里有一流的機制與技術，但缺的是鋪開來大干一場的平臺。世界鋼鐵業在飛速發展，她不能等待按部就班一期、二期、三期這樣緩慢地爬行，不進則退。

　　國企給了她一個難得的平臺，可同時也給了她一道道屏障：她必須對同樣級別的同城兄弟上鋼和梅鋼保持必要的尊敬。在她晉升為“駕馭鋼鐵航母的女舵手”后的第一個大動作是于1995年，放棄以大吃小的并購，轉變母子集團化的自我擴張思路，開始在海內外選擇結盟伙伴。女性獨特的親和力與對事物本質的深切感知，幫了她的大忙。她主動走進這兩家鋼鐵公司，終于跟當家人達成了共識。局外人一般會把三家鋼鐵公司的合并當成政府管理者的手段和妙著。讓政府官員撤廟是一件相當難的事，因為減少攤子等于縮小權利。這樣符合經濟理性的事，只能是做企業的人首先提出來。等是等不來的。深刻的理性可以感染那些也不甘心平庸的官僚。這或許是三家鋼鐵公司合并的真實故事。三家鋼鐵公司的合并，產能過千萬噸，總資產過千億元。寶鋼一下子躋身世界鋼鐵巨頭12強之中。

　　結盟，不只是打造了寶鋼的鋼鐵航母，而且還使寶鋼迅速擴充為浩浩蕩蕩的鋼鐵航母艦隊。與同類企業結盟，與上下游企業結盟，與國內外企業結盟，是這些年來寶鋼做大做強的重要途徑。隨著視野一步步擴大，許多新鮮的事物向她奔涌而來。她固有的謙卑，又把所有這些東西收歸囊中。在一系列令國際社會側目的運作中，謝企華進一步修煉了自己的商業感覺和商業思維。

　　2002年風云突變。美國啟動“201條款”，保護本國鋼鐵業。一時間，國際鋼鐵出現嚴重供大于求的狀況，鋼鐵紛紛壓向中國市場。一直熟悉國際鋼鐵市場風云變幻的謝企華，又一次首當其沖，舉起合法的旗幟，聯名武鋼、鞍鋼、首鋼等行業巨頭，向政府遞交獲得近期保護的條款。最后獲得了為期三年的臨時保護。許多事就是這樣，不處于一把手的位置，感覺不到切實危機；而如果一把手沒有很好的商業感覺和思維，則又不會把握時機發起一件富有開創意義的事件。

　　寶鋼現實運作已經很大了，寶鋼內外的各色人物已經給她提供了取之不盡的思想寶庫。可是謝企華驚醒，知道自己的位置或許使公司內外相關利益者對自己有所忌憚，或者已經習慣于聽從自己是怎么考慮的，而不會去問為什么了。于是她找到了一條給自己思維保鮮的路徑：選擇在上海交通大學當博導，專業為戰略管理。這樣，實務運作與抽象思維交替推進，豐富了她人生實踐的內容。

　　當初，在偏遠的山溝溝里，謝企華沒有什么宏大的抱負，只有對做好本職工作的追求。這種帶著愛的工作，使她看淡了西北的荒涼。而如今掌管寶鋼鋼鐵航母有年，極大地拓展了她的視野和胸懷，年逾花甲的她，更有了新的夢想和追求：“干3000噸、看4000噸、想5000噸，2005年形成整體運作體制的雛形，2010年實現一體化運作，成為世界鋼鐵前三強！”謝啟華的個人品牌，在苛刻的跨國競爭巨頭和國際傳媒那里獲得了尊重。
　　謝企華可以“無我”，鋼鐵卻需要她“在場”

　　低調、“無我”是謝企華的常態。謙和的她對外宣講的全是寶鋼，以至于我們尋遍了各種搜索引擎，也找不到她的個人故事。

　　謝企華至今單身。她以心血與平實詮釋了一種別樣的人生，可以說是空前絕后。那個“無我”的時代，把一個女人的“小我”，直接消融在了“組織”安排給她的寶鋼。她把工作當成她的全部。工作使她充盈起來，并實現著她最悠遠的夢想。這個涉獵廣泛的知識女性，深愛著紀伯倫。紀伯倫的話她最能意會。紀伯倫說，“生活的確是黑暗的，除非有了渴望；所有渴望都是盲目的，除非有了知識；一切知識都是徒然的，除非有了工作；所有工作都是空虛的，除非有了愛；當你們帶著愛工作時，你們就與自己、與他人、與上帝合為一體。”她已經將她靈魂的氣息，注入到了寶鋼每一個產品和工序之中。

　　可是，畢竟謝企華就要62歲了，退休正像青草綠了又黃了一樣，自然地向她逼近。謝企華只要干一天，便會沉醉在寶鋼的戰略和細節之中。即便是在一兩年之內從寶鋼的一線上下來，她也會站在更為客觀的位置上，以一個智者的視野與洞見，繼續為寶鋼保駕護航。

　　這也難怪。國企當家人當初都是由政府任命，他們個人的作用，或有可能被放大。時勢造英雄。這句話的潛臺詞是，每個人立在那個位置上，都能顯示出叱咤風云的氣度和果敢，人是過客，一切都照舊。很難說哪一個國企，大到一定程度，離不開一定的靈魂人物了。地球離開誰都轉。管理部門只能妥協到一個自然年齡杠杠。這就是國企老總的命運。他們不是根據職場邏輯，而是聽命于官場的游戲規則：副部級60歲，正部級65歲。現在的問題演變成：謝企華是不是有可能例外？

　　寶鋼在全球市場上的品牌，與謝企華個人品牌密不可分。打造這樣一個品牌，是中國人經歷了60年才完成的。一種理想主義在她年輕的時候就根深蒂固，建國初期的苦讀，文化革命的洗禮，西北山溝溝里的浸泡，改革開放的最前沿，國際市場上的磨練，這是多么不容易呀！可不能因為年齡這一條，就把謝企華棄置不用。這樣受損害的，是寶鋼，是中國。

　　雷石東在接近60歲的時候，深夜一場突如其來的大火領著他到死神那里逛了一圈。經過幾年的治療，恢復了早先的生機后，誰都以為該是他沉寂的時候了。可是他于63歲開始做著新的夢想，收購維亞康姆。現在他已經80多歲了，還身兼著董事長和CEO雙重身份，在最需要激情與思維靈活性的文化傳媒產業繼續創造著不朽的神話。

　　國際上投行最為驕人業績的創造者沃倫·巴菲特，領導著伯克希爾一個平均年齡超過70歲的團隊，在投行管理團隊年輕化的趨勢中，巴菲特則口出狂言：“教小狗學會老狗的本事不是一件容易的事。”巴菲特憑什么？他憑借經營管理行業的獨特性。經營管理說到底是格物致知，左右大局的不是什么管理技巧，而是一種價值判斷，一種人們內心是與非的取舍和因果邏輯。世界圍繞著價值判斷旋轉。巴菲特很自豪，他領導的管理團隊到2005年，有8個總裁超過74歲。他確信，老狗比小狗有更多智慧的力量。

　　假設寶鋼大股東是一個對自己的投資高度關心的投資者，假設讓小股東和機構投資者來投票，他們會不會在國際并購大潮洶涌、充滿變數的時刻，在一個人商業生命最旺盛的時刻，僅僅出于一個行政年齡杠杠，就令謝企華退休呢？當然不會。

　　謝企華自己可以“無我”，鋼鐵卻需要她“在場”。我們思考謝企華的事業命運，實際上是在思考中國制造的命運。