想利用頂級賽事進行品牌營銷，那可不是拍拍腦袋就行的。

    品牌只有像專業選手那樣參與競賽，才有更大的機會獲勝。

    作為2008年奧運會之前最盛大的體育賽事，帶著濃厚商業氛圍的德國世界杯足球賽無疑成為了一個十分耀眼的財富符號。拼搶官方贊助身份、押寶足球大明星、開發相關產品……一個又一個響亮品牌被注入了濃濃的世界杯元素。世界杯與其說是綠茵豪門的決斗，還不如說是商路勁旅的廝殺。

    世界杯、體育與品牌營銷已成為一個被過度談論的話題，就像本杰明·格雷厄姆所說，人們一旦認定了一種趨勢，就忘記了股票的價格。世界杯也一樣，當人們過分談論它的價值的時候，往往容易忘記它的價格。

    關于體育營銷，一些普遍的觀點包括：體育營銷燒錢的占70%，而真正能通過這個賺錢的也就是三成；一個品牌要想在世界范圍內提高1%的知名度，靠廣告的話，要燒掉2000萬美元，而贊助大型的體育比賽，同樣的錢能把知名度提高10個百分點；又據說，要是搞贊助的話，要額外花上3至5倍的價錢用于配套活動，方可顯現較為良好的效果。

    高成功率往往會出現在競爭不充分的初級市場中。顯然，世界杯是一個發展多年、被世界所有最重量級的品牌注目、被頂級的廣告公司進行了充分挖掘的市場，而不是一個初級市場。要想利用這種頂級賽事進行品牌營銷，那可不是拍拍腦袋就行的。從感性到理性，還是不夠，品牌只有像專業選手那樣參與競賽，才有更大的機會獲勝。

    專業級的玩法

    頂級的賽事是頂級廠商的游戲，這不僅僅是因為他們有錢，更重要的是他們更專業，更知道如何花錢才更“值”。由于他們之間，也在進行著激烈而充分的競爭，一定會把價碼提高到適合專業選手玩的水平。

    世界杯官方贊助身份是商家們格外眼熱的肥肉。因為，誰能拿到這個門票，誰就能夠搭乘世界杯這艘大船并以獨家身份在全球渲染和銷售自己的產品。但FIFA在每種商品中只能選擇一家企業作為合伙人，因此，今年的世界杯一共只選出15家官方贊助商。稀缺的資源導致了市場的瘋搶。經過激烈的較量，現代、富士、可口可樂、飛利浦等世界知名企業組成了贊助世界杯的豪華陣容，而且其中絕大部分都是FIFA的老顧客。

    當中最有代表性的競爭堪稱阿迪達斯與耐克之間的場外角力。同上屆韓日世界杯一樣，阿迪達斯再一次取得了第18屆世界杯體育用品官方贊助的資格，這就意味著全球許多觀眾都無法在世界杯轉播時看到耐克的廣告了。

    已經與FIFA簽署了長達8年合作協議的阿迪達斯確實讓耐克有點英雄氣短。但耐克并不是沒有還手之力。這位擅長于打擦邊球的高手玩起了屢屢得手的老戰術：靠贊助明星來制造追星效應。耐克不但在巨星薈萃的巴西國家隊上投下了巨資，還一口氣贊助了美國、墨西哥、葡萄牙等8支隊伍，而阿迪達斯只贊助了6支隊伍。

    我們不妨把時間回溯到1984年。耐克與喬丹簽訂了為期5年、總價格250萬美元的合同，在耐克運動鞋上使用喬丹的名字。這個價目是阿迪達斯或匡威開出價錢的5倍。《財富》雜志也曾刊登過一篇醒目報道，認為就耐克當時的財務狀況，簽訂這個合同實在是個大錯。結果卻證明，這個合同是個“完勝”的交易，這在很大程度上要歸功于喬丹，他超出了許多人的預想。

    不要事后認為耐克當年花競爭者5倍的價錢，理所當然會成功。這是成功的策劃，同時也是冒險，更少不了運氣的成分。有誰能說年贏利大約4億多美元的阿迪達斯在本屆世界杯上投入高達2億美元的廣告費一定物有所值？大多數營銷專家所能做的不過是事后一旦成功，就把它總結成精彩的案例，一旦失敗就拼命地挖掘其“可笑”之處而已。

    當事者阿迪達斯，可不是一個業余選手，從1928年創立之時起，就是一個和體育綁在一起的玩家，他們有著將近80年的體育營銷的經驗。即便如此，對于他們而言，體育贊助同樣是刀尖上的舞蹈，為了獲得美國廣播公司和ESPN向全美轉播世界杯賽事時的獨家廣告權，他們必須和同樣精于策劃和計算、一擲千金的耐克公司血拼價格，就當時來看，誰也無法獲得一定能盈利的廣告價格。

    利用世界頂級賽事而進行的營銷，是品牌在世界范圍的頂級競爭，只有和這個舞臺上的表演者有差不多的條件，差不多的手法，才能下場一試身手。

    假如一家普通的體育用品廠商，不是阿迪達斯，也沒有耐克公司的經驗，只以半價獲得和他們同樣優惠的條件，多半還是要賠錢，因為同樣的舞臺，創造的價值連一半都不到。

    向專業選手學習

    雖然沒有一家中國企業獲得世界杯贊助商的資格，但在球星贊助上商家們卻抖盡了威風。TCL以天價簽下小羅，奧克斯拋下重金一舉簽下貝克漢姆等5名足壇巨星任品牌代言人，繼上屆世界杯聘請米盧為形象代言人之后，再次高打“足球牌”。

    就連“久久丫”牌鴨脖子，也想到看世界杯喝啤酒，但是“吃什么”？于是他們和青島啤酒捆綁，利用世界杯營銷他們的鴨脖子。這是一個很好的切入口。無數的小型企業都可以搭乘世界杯乃至其它賽事的便車。

    在德國賽場內，很多方案早已經確定了。但大大小小的品牌仍可利用機會，向專業選手學習。

    要想像專業選手一樣玩游戲，方法也不是特別復雜，說庸俗一點，這就是一個循序漸進的過程。好比是圍棋比賽，先是級，然后初段，最后再升到九段。體育營銷的級別也非常的多，比如投廣告就要比贊助發揮的空間小，確定性要大得多。

    比如，你是一家電信公司，準備2008年奧運會有所行動，觀察一下德國電信在本屆世界杯上是如何花錢、如何賺錢是很有益處的，也許應該模擬一下德國電信開一些項目分析會，總結得失等等。我們可以取得在各個主要國家，如何做廣告才更有效的基本分析。

    跨越關鍵障礙

    今年的世界杯在15個贊助者的名單中，只有兩家德國本土公司。德國公司并沒有濫用天時、地利、人和等種種條件，這也說明利用世界頂級體育賽事營銷全球化的競爭已經非常充分。

    兩年之后，2008年在北京舉辦的奧運會，將出現很多中國公司的名字。TOP贊助商最低的費用是6500萬美元，買來這個舞臺之后，如何表演呢？花費毫無疑問是專業選手的價格，如果創造價值的能力還停留在業余選手的水平上，賠錢的概率可能要超過70%。

    聯想在回答公眾質疑的時候反復強調其對于成為奧運會TOP贊助商的各種風險和可行性進行了專門的論證和研究，在權衡各種風險和可能后最終選擇贊助。柳傳志說：“我們在這件事上經過了詳細的論證，我們認為不能是為中國人爭光而把事情做砸了，那就真成千古罪人。”CEO楊元慶表示：“聯想對TOP計劃經過兩年的周密考慮，對其中的風險已做過充分論證，公司在資金上不存在問題。”

    對于大的玩家來說，這種科學的論證絕對是非常需要的。但是客觀的關鍵障礙還是擺在那里，只有跨越這些關鍵障礙才能成功。

    第一， 世界頂級游戲的贊助商，通常都是全球品牌的跨國公司，他們能夠利用贊助世界頂級賽事，在全球范圍提升銷售業績。假如一個只在國內做市場的中國本土公司，同樣贊助頂級賽事，而影響范圍只有一個國家，這樣創造價值的能力就打了折扣，而購買舞臺的價格卻不因此而減少。

    第二， 巨額的費用與企業的承受能力之間的巨大障礙。TOP贊助商的直接費用將近7000萬美元，再加上附屬的3～4倍的配套費用，參加一次頂級贊助的成本大約需要2.5億美元，這個價格已經超過了絕大多數中國企業一年的全部利潤。NIKE公司2005年的銷售收入為143億美元，利潤13.5億美元；阿迪達斯2005年的收入是88億美元，利潤4.2億美元；可口可樂這兩個數字分別是231億美元和49億美元。作為一個羊毛衫品牌，恒源祥2005年的銷售額達到了近5億美元，他們也成了北京奧運會的贊助商，不知道其花費幾何。但是以5億美元的年銷售額那孱弱的肩膀，能否承擔奧運這樣的五星級營銷舞臺的費用？這幾乎對于所有試圖運用奧運進行營銷的企業都是一個巨大的障礙。

    第三， 由于體育用品和飲料等和體育有非常直接的相關性，所以他們總是體育營銷的常客，其贊助結果更容易預期。但是，試圖搭乘體育這班車的行業越來越多，假如你是電腦公司或者賣石油的，如何和體育建立相關性創造價值，是一個很重要的問題。IBM、博士倫、施樂這些曾經的奧運會頂級贊助商在合約期滿后選擇退出。不用問都知道原因—找不到恰當的贏利模式。福特公司就曾經因為每年花費近300萬美元仍無顯著成效而決定停止對英國足球和歐洲足球的贊助。統計結果表明，合約結束后，公眾中只有1%人能把福特的名字與足球聯系起來。

    這樣分析下去，肯定還有第四、第五個障礙。由此看來，參與這種游戲，我們達到現在的專業選手的水準還不夠，還要超越。

    正如偉大的軍事理論家克勞塞威茨所言，從歷史上戰役的統計結果來看，絕大多數都是強的一方獲勝，以弱勝強是被過度渲染了。但是，歷史總有以弱勝強的案例，也沒有多少戰爭是通過代數運算達成的媾和。毫無疑問，對于弱小的一方難度要大得多，只有找到自己獨特的優勢，方能出奇制勝。在營銷上也是這樣，畢竟營銷這門學問還沒有科學化到通過數據運算完全可以預知結果的程度。