陳濤（深遠集團董事長）： 

    我們公司現在已經開始走向多元化發展，但這是迫不得已的多元化，因為我們預測到現有這個行業沒有太大的發展前景，行業的利潤率也會隨之下降，所以我們要尋找一些不相關的市場，雖然這是任何一個管理咨詢公司都反對的做法，即做不相關的多元化，但我們現在做的多元化已經超越了傳統概念，比如現在的一個項目就已經拿到美國頂級風險投資公司的投資。在此，我有個問題想問在座的嘉賓，我們企業在戰略的轉型階段應該如何做好多元化？

    主持人：王穎（理實國際咨詢集團中國區董事長）

    陳總從企業實踐的角度提出了多元化戰略的疑問，首先不管是多元化對不對，我們已經開始這么做了，而且得到了風險投資的認可，同時還想繼續做大做強。那具體怎么做、怎么管，面臨這種情況，希望各位嘉賓能與我們分享一下你們好的建議和見解。

    孫健（原中國海洋大學經濟學院院長、資深海爾問題專家）：

    首先管理不定式，其次多元化不定式。因為產業結構是發展變換的，比如原來的飛利浦公司是做食品蔬菜的，豐田原來是做紡織的等等。針對你們企業的問題，因為你們涉及到眾多行業，這里面我只能給你提供一個建議，就是在企業發展初期，要注重對風險和核心人才流動性的控制與管理。

    主持人：王穎（理實國際咨詢集團中國區董事長）：

    其實多元化在一個企業的戰略選擇，是放在整個行業、產業乃至整個國家的經濟發展階段來看的，與發達國家市場的細分化程度和成熟化程度相比，目前中國的市場環境確實不適合企業走多元化，但也不是完全沒有機會，可能只是還在初級發展階段。其次，多元化戰略對企業根本的挑戰在于對企業能力的挑戰，企業是否能夠在不同的領域實現不同的量化，這涉及到企業的管理水平、干部隊伍、員工能力等因素。

    陳濤（深遠集團董事長）：

    在這種市場還不太成熟的情況下，我們是先抓住機會，然后再根據這個機會制定相關發展戰略，而國外的大公司卻恰好相反，他們是先有了戰略再去創造機會。并且我們得出結論，在中國做實業已經沒多大利潤可言，所以我們現在也是很勇敢地進入領先的高科技行業，做基于互聯網的某一種服務，這和我們原來從事的行業也是間接相關的。我們企業的多元化，從投資角度來看是很成功的，現在有的項目在幾年內就達到了幾倍的收入，但我們明白這只是一個短期行為。其實在我們剛涉足這種模式時，董事會曾有這樣的想法，依靠我們強大的資源平臺支持，逐漸把業務集中到有巨大市場潛力、高增長、沒有形成壟斷、沒有競爭對手的行業里，全力以赴地爭做行業第一。

    趙剡水（中國一拖集團總經理）：

    其實多元化是現在大多企業共同面臨的問題，以我個人的觀點看，我覺得目前中國企業真正的多元化時代還沒有到來，現在企業多元化的動機和目的也不純，這就如同某人在小時候身體不好就讓學武術，學武術覺得太累又開始拉二胡，拉二胡嫌手疼就開始吹笛子。我們現在的市場相對比較分散，而且企業普遍缺乏創新實力，由此很多企業都是迫于這種激烈的競爭環境才盲目走上多元化的。璐羽（中國科技咨詢協會秘書長）：我認為在企業多元化發展的過程中，有幾個規律性的東西可以去遵循：首先，在全球化背景下如何看中國的機會，比如企業對產業的選擇，對市場的把握，企業的優勢是什么，企業在全球市場上的占有率等等，這些都是需要去充分了解和分析的，我建議企業可以請一些專業人士或機構幫助做這樣的分析。其次，就是國際聯盟和人才。再次，就是資本運作，中國目前由計劃經濟向市場經濟轉型的過程中，在全球化背景下，如何充分利用好金融手段也很重要。

    黃華（生產力促進中心）：

    我接觸過許多企業，我認為現在不能對多元化進行完全地否定，換種角度看，如果把剛才陳總提到的許多項目納入到一個大籃子里面，它就成為專業化了，因此我們企業在做項目的時候，并不是看多元化的問題，而是看我的資源和運作項目的能力，該去思考如何更好地整合現有資源，如何與現有資源進行嫁接，并將項目做起來。

    主持人：王穎（理實國際咨詢集團中國區董事長）：

    剛才這位嘉賓談到的，我覺得有兩點說的非常好，首先如何去界定多元化與專業化的概念？通常以國家統計部門的角度去看這是多元化，但是用現代服務業的視角去看可能就不是多元化，因此之間的界限沒有那么嚴格。其次，企業經營模式或者說經營無定法，管理無定式。在新的經濟全球化、產業重組過程中，一個企業的發展思維模式也是可以變遷的，企業想辦法整合更多的資源，這本身就可能成為新的發展資源。

    任立（中旺投資集團副總裁）：

    我主要談一句話兩個觀點：不論是從動物世界還是到人類社會，往往不是死于困難與危機，而是死于誘惑。目前中國市場競爭面臨著很多機會，并不是說所有的機會都可以抓，所有的錢都可以掙。門道有先后、術業有專攻，我們一生能夠把自己核心的能力發揮到極至就是非常偉大的。