近幾年，國內企業關于“海外出口業務拓展、參與全球并購、海外上市、海外布局”等方面的案例不斷涌現，這表明我們中國企業群體走向全球的時機不斷成熟，全球合作的規模也越來越大，經典案例如聯想收購IBM的PC事業部，TCL收購阿爾卡特和施耐德電器，海爾成立美國總部及海外分公司，當然也有更多國外資本參股國內企業的案例，如永樂、國美，以及國內許多造車企業和飲料企業都有國外資本參股的身影。 

    從上面有關企業實踐層面的情況來看，“中國企業的全球化經營”已經成為我們企業家和管理理論研究者必須重視的課題，值得熱點探討的問題。本人的這些思考和探索，希望對于中國企業全面融入全球化的大環境，具有一定的借鑒意義。

    1、企業突破必須從老板和企業高管層開始

    我自始至終認為，企業經營管理哲學的全面轉型，是我們中國企業融入全球主流經濟的首要突破關鍵點。

    從國內經濟改革經驗來看，形式的改革通常是較快的，效果也容易出來。但是，形式和表面上的改革，并不能動搖本身，一旦成為既得利益者，馬上就會按照傳統的經營管理思路來改頭換面，深入推進改革工作就會變得非常困難。這種情況的存在，就意味著我們在前進過程中，一定會碰到非常堅硬的東西。

    就如個人的突破一樣，自我徹底革命和解放是最困難的。對于企業來說，它作為市場經濟的主體，其經營管理思想的全面轉型也是非常困難的。對于企業來說，我們要意識到，遵守規則，就是一種明智科學的投資，它會真正增強企業的競爭能力和抗市場風險的能力；破壞規則，就是當期成本和費用潛伏，不加注意，就會變成企業發展過程中的隱形定時炸彈，一旦超過臨界點，就會造成巨大的損失。

    而我們國內企業規則或運營機制的形成，是建立在一定的經營管理哲學基礎之上，這個經營管理哲學倒不一定是我們企業文本里的東西，有時是一種約定俗成的習慣，或者是老板與高管層面的潛意識，而這些東西往往決定了企業的走向。

    因此，實現在經營管理哲學上的全面轉型升級，老板和企業高管這個層面必須來一場自我革命。而且這場自我革命必然是中國企業突破的必由之路，而且這也是許多國內企業全球化經營必須突破的第一道壁壘。

    2、用和平的方式實現老板和企業高層的革命

    其實，在企業實踐的過程中，企業老板或者企業高管，他們本身并不拒絕改變或者革命，關鍵在于改變的時候，懼怕權力或者現實利益的喪失，在這種情況下，采用什么樣的步驟推動企業經營管理哲學的革命，就需要智慧了。

    我認為，當經濟發展到一定程度，職業經理人和資本所有者在企業中的各自作用就會體現出來。當企業機器越來越龐大，那么創業者或企業擁有者，他本身就不一定具有相應的直接經營管理能力，他就可以退到資本所有者的層面去，不一定要親自去過問所有事情。善于借力，尤其是以較低的成本借力，并且能夠制定相應的游戲規則和企業文化約束職業經理人，從而去促從事業的發展，這才是真正的資本家。

    為了適應市場化的需求和形勢變化，在老板和公司高管這個層面，必須要跳出現實的環境，從企業戰略發展的眼光來看待現有職位及權益。如果老板或公司高管職位的調整非常艱難，那么，組織活力就可能慢慢地失去，內部的改革推動起來就像滾雪球一樣，越來越難變革。如果老板管理企業的能力或者管理企業的精力不足，或者要集中精力做好企業的戰略管理與規劃，那么作為資本所有者可以退到董事長或者董事局主席的位置上去。對于企業現有高管層，能力不適合擔任企業高管的，必須采取措施讓其退出來，可以采用給予股權和期權等方式，確保他們一定利益，但必須將實權交由有能力掌控市場局面和企業航向的職業經理人或者企業內部培養的經理人，高管們仍可以做公司顧問，有相當股份的可以成為董事會成員。這樣，如果能夠完成對老板和企業原有高管們的調整，企業的和平革命或和平崛起就能順理成章開幕了。

    3、組建經營管理班子，必須按照公司治理要求

    個人認為，按照現代化的公司治理要求來組建更富有生命力的經營班子，是中國企業群體已經意識到的大潮流和大方向。作為老板，應該以業績和經營指標來衡量經營管理班子的能力，而不是誰更加迎合自己的想法，誰離自己更親近，就選用誰。

    同時，老板或者董事會，排除個人因素或者關系因素的不良影響，應采取措施和建立相應的制度，從而確保企業經營管理層能夠順利行使經營權限。

    對于經營管理層，他們是憑思想、知識和能力來參與公司經營并獲得較高的回報。因此，老板或董事會就必須抓關鍵指標，而不要事無巨細，統統抓在自己手里。就個人了解的情況來看，國內職業經理人階層已經崛起，只要按照市場規則處理公司與經理人的關系，那么傳統式的人身依附或者對于老板的絕對忠誠，就不會起那么大的作用。

    企業這個平臺，只要有能力，并且有相應執業經驗，那么任何人都有機會來競爭某個管理職位。企業與員工，應該是直接的商業合作關系，他的工作能力和工作成果在市場上值多少錢，就給他多少待遇，而不要給他虛假而不可實現的承諾，這也是企業誠信文化建設的一部分。

    工作做不好，業績完不成，與老板關系再好，后臺再硬，也一樣要下課或降職。這樣，企業就會形成制度化和機制化管理，減少任人唯親的現象，從而有利于公司現代治理的推進。

    4、大學生和職業經理人是引發企業內部矛盾和促進企業發展的新生力量

    在國內企業里，有相當一部分企業大批引進大學生或職業經理人之后，這些新生力量往往無法成為推動企業可持續發展的決定因素。因為他們接受的是現代管理理念與管理方法的教育，但現實運行過程中，看到的往往是落后的管理，從而導致大學生或職業經理人離職率非常高。如果不能改變這種局面，如果企業不具備大海一樣的包容能力，而新力量又有部分能夠存在下來，要不被環境改變，要不新舊力量之間產生矛盾和沖突，造成企業內部巨大的損耗。

    這樣的情況，對于企業和個人的成長來說，都是在交學費，如果學到了東西，吸取了經驗教訓，將企業拉回了發展的軌道，那么，這種學費倒是值得。但很多情況是，學費交了，企業依然半死不活，更加衰落，甚至于折騰之后，企業破產了，人才高飛了，一切都復歸于煙消云散。

    當然，如果這個企業具有雄心壯志，對于既定的戰略目標堅定不移，也愿意按照此目標推動企業的不斷成熟和升級，那么企業完全是可以容納大學生和職業經理人的。

    每一個事物，都有從發生直到衰退的過程。在一個企業，如果能夠建立起學習型組織，組織機能能夠得到不斷完善，企業組織成員能力和結構也能適應市場形勢的發展，滿足市場的需求，那么企業作為一個組織，它的生命力完全是可以得到延長的。

    因此，能否容納大學重和職業經理人，能否接受新思想并改變老傳統，采用什么樣的態度，就決定了一個企業在市場中的競爭力。

    5、我們應如何看待資本的力量

    在全球化大流通時代，我們不要過于僵硬地看待這是民族資本還是國外資本，更不要畫地為牢，沉迷于低水平的近親繁殖管理。

    如國有企業的改革，在改革之前，死而不僵，一旦采取承包、合資或者管理層MBO之后，企業資產就盤活起來了。在這個時候，如果我們簡單地侵吞國有資產來量定管理層的行為，就不合適了。既然變，肯定就有利益的置換和轉移，肯定就不會有不滿的人。那么，我們就要確定關鍵指標來進行衡量。

    譬如，我們A企業有某項資源，但以現有資金、技術及管理能力而言，我們是無法進行開發的。但是一旦引進外部力量之后，這項資源就被盤活了。這個時候，我們就要確定創造的總價值是否增加了，原有團隊在其中分得了多少利益，這樣來進行衡量的話，就會發現這是合理的。

    我認為，在中國企業全球化的進程中，同樣也會發生國內外資本和資源的置換，只要這些商業過程的完成，能夠增強國家綜合國力，能夠提高國內雇員的生活水準，增加國家財稅收入，那么就不必帶著狹隘的民族主義思想去衡量經濟領域里的變化。唯有開放和合作，才能真正融入全球。

    在微觀上來說，我們企業經營者，也應該關注企業核心能力的提升和市場價值的實現，尤其要重點關注企業內部活力的激發和長遠利益，而不要僅僅看著自己現在的碗里有幾顆米和幾塊肉。