在剛剛落幕的第11屆中國服裝論壇上，著名經濟學家郎咸平、莫里•克萊因以及“藍海戰略”提出者W.錢•金教授為中國品牌服裝業把脈。在全球化的今天，面對著強有力的國際品牌服裝業的競爭，人們不禁要為中國品牌服裝業的未來而擔憂：其“價格優勢”還能持續多久？下一個利潤源在哪？品牌服裝業的核心競爭力該如何打造？面對著這一系列問題，筆者以為“創新與管理”是造就中國品牌服裝業未來的不二法門。

    當我們總結現階段中國品牌服裝市場，我們可以發現以下幾個鮮明的特點：

    從宏觀上看：首先在全球化的背景下，在國內勞動力價格上漲與人民幣升值的潛在壓力下，在印度、東南亞等其他豐富勞動力資源國家的競爭下，中國品牌服裝業的“比較優勢”已經越發的不明顯了，產業的核心競爭力受到嚴重沖擊，急需轉移。其次從國內市場來看，盡管國內服裝市場銷售相當活躍，2005年限額以上批發零售貿易企業衣著類商品零售額達201.82億元，同比增長18.3%。但與此相反的是，人均消費支出連續幾年都在10％以下，其遠遠低于供給增速，市場飽和現象已經初端倪，行業投資回報率逐漸下跌，品牌服裝企業普遍感覺生意不好做了。

    從微觀上看：首先產品同質化現象嚴重，營銷手段逐漸失靈。價格戰，廣告戰、各類促銷的邊際效益遞減，消費者在各種營銷手段“轟炸”下，反營銷心理逐漸強烈。其次根據零售學中的“手風琴理論（ACCORDIONTHEORY）“，并結合中國品牌服裝行業的現狀，筆者推斷中國品牌服裝業正處于從百貨店時期（綜合化的時代，小深度/大寬度）向便利店時期（專業化的時代，大深度/小寬度）的過渡。具體體現在品牌連鎖經營正逐步取代百貨經營成為市場主流經營方式。

    中國品牌服裝企業在這種環境里該如何選擇自己企業戰略？我們知道規模、速度以及盈利水平，這是商業世界中相互博弈的三個要素。圍繞任何一點都可以建立不同的商業模式。而企業經營必須在外在拉力與內在張力下，在多重戰略目標里尋求平衡。作為中國品牌服裝業，整體的戰略思路應該是從產業鏈上游向下游讓渡。以合并細分市場整合需求；以高效化建立無縫式的運作模式；以創新營造不斷增長的利潤源。在具體操作上筆者認為以下三點最為重要。

    一、品牌服裝業的業務流程再造

    針對國內品牌服裝業產品市場反應緩慢，時尚度不夠、存銷比過大，企業應考慮業務流程再造。

    品牌服裝業業務流程再造（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）要以品牌服裝業的業務流程為對象，以市場鏈為紐帶，以顧客價值為標準。把企業內部的上下流程由行政關系轉變為平等的買賣關系、服務關系和契約關系。通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。在這條業務鏈中，每一個流程都有直接的“顧客”。

    比如西班牙Inditex集團下屬的品牌ZARA，其已經形成“設計－生產－供應－市場－設計”可循環的業務流程，以IT技術為手段，在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。然后“垂直整合”式的生產管理。無縫式的供應鏈管理使得ZARA的產品可以在48小時內到達世界上任何一個品牌專賣店。ZARA高速，彈性的業務流程，一方面能對時尚做出最快速最準確的反應，另一方面維持非常之低的成本，比如在存貨方面，行業平均水平在每季度末一般會儲存下個季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%。

    二、深度分銷下的連鎖經營

    隨著中國品牌服裝業的持續發展，在某種程度上已經進入市場飽和的階段，傳統促銷方式的邊際效益在不斷遞減。而且相對于國外服裝品牌的深厚的品牌文化和先進的管理方式。中國服裝業要想在市場中立足，應該揚長弊端，發揮自己更熟悉中國消費者和價格的相對優勢，把目標直至市場終端。其唯一的方法就是打造富有競爭力的渠道管理模式。

    打造中國品牌服裝業渠道管理模式的核心就是把深度分銷與連鎖經營相聯系，利用快速復制的方式，在渠道的深度、廣度、時間上編制起一張密不透風的營銷立體網絡。

    深度分銷指的是渠道成員職能的轉變,通過變革使企業掌控的渠道深達終端，從而使通路扁平化，全面掌控營銷價值鏈的各個環節，并且把自己的影響滲透至零售網絡，形成通路成本最小，效率最高的分銷通路模式，企業能夠更有效的掌控渠道，使其市場競爭力得到提高。

    如果說深度分銷在一個坐標軸上表示為縱軸的話，那么連鎖經營就為其橫軸。深度分銷可最大限度的提升企業的執行力和控制力，而連鎖經營用流程來實現標準化，用標準化來實現可復制性，可最大限度的把利潤的觸角滲透到終端市場的每一個毛孔里。

    對于營銷立體網絡的管理可以涉及到以下六個層次，對分銷網絡結構的管理，對分銷成員的管理，對分銷推廣的管理，對分銷組織結構的管理，對分銷業務過程的管理，以及對分銷后勤支持的管理。而在現實中，大多數中國服裝品牌的渠道管理做的遠遠不夠。據統計，國內市場上有７０％的專賣店處于不理想的經營狀態。很多服裝企業雖然宣傳自己在國內擁有數千個銷售網點，但其所有的銷售量卻比不上一些國際品牌一兩百個網點的銷售額。

    三、品牌服裝業的“藍海戰略”

    “藍海戰略”要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從關注競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。“藍海戰略”代表著戰略管理領域的范式性轉變。“藍海戰略”的開創是基于價值的創新，而不是技術的突破；是基于對現有市場現實的重新排序和構建，而不是對未來市場的猜想和預測，企業能夠以系統的、可復制的方式去尋求它。

    對于大多數中國服裝企業而言，“藍海戰略”的強烈現實意義在于。當中國的品牌服裝業在價格大戰的紅海里殺得人仰馬翻時，我們應該站在“藍海戰略”的角度重申中國品牌服裝業。中國品牌服裝業應盡可能的避免常規“差異化”戰略下的高成本、高投入與高定價，轉而向以顧客為中心，面向代表潛在需求的買方大眾的整體；不是盲目的滿足市場的需求，而是盡可能的創造新的需求來滿足市場；不是一味地通過細分市場滿足顧客的偏好，而是通過合并細分市場整合需求。

    被稱為品牌服裝業“國美”的ITAT。在過去的一年中，開設了68家分店。在2006年，將在全國開設300家連鎖分店。據ITAT研究，目前的市場情況基本上存在著品牌專賣店、大百貨品牌專柜和批發市場三種服裝消費狀況。但是這三種消費場所面對著這些市場消費主力又存在著缺陷，主要是價值與價格上的沖突。品牌服裝的價值與價格嚴重背離，品牌文化與品牌打造不成正比，很多高昂價格的背后并沒有深刻的品牌文化支撐。批發市場迎合了消費者的價格要求，但是沒有品質保證。ITAT的出現，針對以上的市場特點和消費者的消費心理特點切入市場。ITAT以多國的有名品牌作為基礎，有了品質的保證。從工廠直接供貨，消滅了中間環節，使價格降低，并且以會員制的方法，解決了價格與價值之間的矛盾。以優雅舒適的新型大賣場購物環境和價廉物優的產品吸引消費者，將多種國際品牌集中在一起，節省消費者的購物時間，免去一個一個專賣店挑選的繁瑣。ITAT無疑是在品牌服裝零售業里另辟蹊徑，開創自己高利潤的“藍海”。

    創新與管理：做深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業在全球化的競爭下同樣充滿希望。