一個人都會經(jīng)歷生老病死的過程，一個組織也類似，從一個組織的創(chuàng)建，發(fā)展，強盛到穩(wěn)定，直至衰落，是一個規(guī)律。所以許多著名的大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有很大的危機感。在每一時期，企業(yè)都有不同的目標(biāo)和戰(zhàn)略支撐，所以管理要因時而異，目標(biāo)要隨時明確。管理不是一成不變的，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法，要做到行之有效的管理，必須要與企業(yè)的實際情況結(jié)合起來，而制定相應(yīng)的目標(biāo)決策。

　　如果一個男人把兩只腳放到一個茶幾上，你是什么態(tài)度？可能有人說這個人太差了，怎么沒有一點風(fēng)度。如果是個剛滿周歲的小孩子把兩只小腳放在茶幾上，小胳膊一插，你是不是就覺得很可愛很天真。為什么？這就是因為看到的對象不同。

　　聯(lián)系到管理，這就是說管理必須同企業(yè)的生命周期結(jié)合起來。在很多管理培訓(xùn)研討班，很多人說，給一個公司出主意很難，因為如果不跟企業(yè)的現(xiàn)狀，企業(yè)的生命周期結(jié)合起來，這個主意沒法出。1988年，北京體制改革研究的負(fù)責(zé)人到聯(lián)想調(diào)研，得出結(jié)論：“驚人的效益，驚人的混亂”。但我覺得有意思的是，十幾年后，聯(lián)想的管理工作成經(jīng)驗了，管理上驚人的混亂怎么能成經(jīng)驗?zāi)兀窟@實際上就是企業(yè)在不同時期要做不同的事情。海爾集團(tuán)當(dāng)年創(chuàng)建的時候，廠規(guī)上明文規(guī)定著：不準(zhǔn)在車間里隨地大小便，不準(zhǔn)亂拿公司財物。海爾現(xiàn)在的形象與當(dāng)初何止天壤之別。所以管理一個企業(yè)，要從實際出發(fā)，要針對不同時期采取不同的措施，這也是管理的一個基本原則。

　　我們知道，企業(yè)有不同的生命周期，企業(yè)在不同的生命同期內(nèi)所做的計劃、目標(biāo)以及戰(zhàn)略也會因之不同。那么怎么樣去制定企業(yè)的戰(zhàn)略計劃呢？這是我們下面所要學(xué)習(xí)的。企業(yè)的戰(zhàn)略、計劃關(guān)乎著未來。那么未來是什么呢？我想起魯迅先生的一篇文章，講的是一個剛出生的小孩，他的未來是哈哈哈。未來是說不清楚的，實際上就是給大家一個夢想，盡量往好里說，但是真正的未來是什么，誰也說不清楚。

　　達(dá)爾文的進(jìn)化論講了一種觀點，是一種競爭的觀點，所有的東西都是在外部環(huán)境的擠壓下，逐步進(jìn)化而來的。很多企業(yè)家跟大家演講時，腰桿挺得很直，說制定了什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，但當(dāng)時確實有很大成分是被逼出來的。所以我們搞管理必須得想，必須得琢磨怎么跟大家交待這件事情，我們要做什么，逐漸地，我們企業(yè)的目標(biāo)，戰(zhàn)略變得更完整，更系統(tǒng)，大家也在慢慢地理解，體會，這就得到員工的充分理解和認(rèn)可。企業(yè)目標(biāo)按時間長短可分為年度規(guī)劃，戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)遠(yuǎn)景等。企業(yè)在運作時必須得跟長期計劃聯(lián)系起來。這里又涉及到了一個長期計劃與短期計劃的規(guī)劃問題，什么問題呢？就是說一個企業(yè)的分公司從營業(yè)額的角度講，任務(wù)是完成了，贏利了，但實際上它沒有完成公司的目標(biāo)，因為它的核心目標(biāo)沒達(dá)到，公司在年終總結(jié)時會說，在公司的戰(zhàn)略棋盤上，你這個分公司沒有意義，你掙錢多有什么意義？公司今年的新產(chǎn)品想在市場銷售，你沒有去為它打開市場局面，而花時間在其他的項目上。所以完成計劃并不等于沒有偏移目標(biāo)。

　　另外企業(yè)需要有遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景。遠(yuǎn)大的理想是成功的磁石。

　　這兒有個故事。一個建筑工地上有三個工人在砌一堵墻。有人過來問：“你們在干什么？”第一個人沒好氣地說：“沒看見嗎？砌墻。”第二個人抬頭笑了笑說：“我們在蓋幢高樓。”第三個人邊干哼著歌，他的笑容很燦爛開心：“我們正在建設(shè)一個城市。”十年后，第一個人在另一個工地上砌墻；第二個人坐在辦公室里畫圖紙，他成了工程師；第三個人呢，是前二個人的老板。三個原來是一樣境況的人，對一個問題的三種不同的回答，展現(xiàn)了他們不同的價值觀念和可能采取的行動準(zhǔn)則。十年后還在砌墻的那位胸?zé)o大志，當(dāng)上工程師的那位理想比較現(xiàn)實，成為老板的那位志存高遠(yuǎn)。最終不同的價值觀念決定了他們各自的命運：想得最遠(yuǎn)的走得也最遠(yuǎn)，沒有想法的只能在原地踏步。其實企業(yè)戰(zhàn)略也是如此，因此戰(zhàn)略要把握好行業(yè)的制高點，才能一舉而成。

　　再跟大家講一個有趣的問題：某人廉價購進(jìn)一批質(zhì)地優(yōu)良的汗衫，去阿拉伯沙漠地區(qū)出售，問題是這趟買賣大約包含哪幾項成本？有很多人回答說包含交易成本、機會成本等等。可是教授卻說：你們有沒有看過阿拉法特穿過汗衫呀？那兒的太陽太毒了，穿汗衫會被曬壞的。這個故事里最大的成本就是無知！

　　所以我們講一個好的企業(yè)戰(zhàn)略，至少應(yīng)包括三個要素，首先必須基于對未來的看法，任何事情首先都是假設(shè)，然后再產(chǎn)生定義、定理，最后是演繹的過程，這跟我們做數(shù)學(xué)題目是差不多的。我們所學(xué)的最重要的是形成一個完整成熟的思維過程。其次，是要了解自己的能力，知道自己的競爭優(yōu)勢在哪里，獲取短缺能力的方式是什么？第三，是決定做什么，確定我們的競爭領(lǐng)域在哪里，用什么樣的路線或策略去做。

　　毛澤東主席曾經(jīng)寫過一本書，叫《論持久戰(zhàn)》，目前許多企業(yè)高層人員都讀過這本書。為什么呢？毛澤東的戰(zhàn)略研究很透徹。做企業(yè)也像當(dāng)年打日本鬼子，它既不能速勝，也不會“亡國”，就是一個持久戰(zhàn)的過程。戰(zhàn)略的制定是要經(jīng)實踐驗證的。毛澤東在制定持久戰(zhàn)戰(zhàn)略的時候也沒說過要打八年，八年是實踐得出來的。所以我想作為企業(yè)家，他不是預(yù)言家，只能靠實踐一步步地去做，但我們能夠客觀地說，這不是短期能夠結(jié)束的。所以做管理，我們的知識一定要博，眼界一定要寬。