近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題，研究成果主要是在市場及行業相關性方面，而最新的研究則試圖從核心競爭力對多元化的取舍提出抉擇的依據。而這些決策方式均帶有較強的主觀性，且無法量化。由于難以做出量化的判斷，因此出現了很多類似于“多元化增長的前提是將主業做好”的論調，這種提法在筆者看來是顯得有些保守，或者說是決策者不夠自信，如果一個決策者有十足的把握確定自己抓住了未來的利潤增長點，難道還會把自己吊死在“主業”的虛榮上么？

    企業多元化的第一個目的就是“多頭盈利，分散風險”。我們不能簡單的將企業多元化的過程看成盲目擴張的過程，類似于史玉柱、愛多、三株這些中國多元化經營的先驅，如果我們僅僅用頭腦發熱來評價他們，顯然是不公平的，頗有些成王敗寇的味道。以巨人集團為例。巨人的起步靠的是M6401中文桌面排版系統和史玉柱大膽的赤字廣告策略。M6401中文桌面排版系統雖然技術含量不太高，但它瞄準了中國市場的潛在需求，因此算得上是一個好的產品。但僅有好的產品是不可能在市場上取得成功的。史玉柱的過人之處是他有極好的市場感覺，并善于利用廣告轟炸敲開市場。靠著這種能力，史玉柱使巨人保持了500％以上的發展速度，巨人集團有如離弦之箭直沖云霄，史玉柱頃刻之間也由一介書生變為令人矚目的中國改革的風云人物。但是，巨人成功的基礎是極為脆弱的。當計算機行業的國際競爭對手紛紛進入中國市場的時候，巨人集團無心戀戰，開始大舉進軍房地產和保健品行業。以巨人大廈和腦黃金為標志的多元化業務，使史玉柱獲得了施展市場才能的更大舞臺。 

    無論怎么看，史玉柱作出的通過多元化轉型的決定都是正確的，毅然放棄成熟的排版系統也需要極大的勇氣，在這一點上是值得欽佩的。但是為什么最終因資金鏈斷裂導致失敗呢？這和企業家選擇多元化的方法及運作手法有密切的關系。

    雖然所謂的“行業相關性”和“核心競爭力”可以在行業上進行一個感性的判斷，但是畢竟難以把握，無論是相關性還是核心競爭力，其核心元素都脫離不了經驗二字，相關性的延續就是經驗的延續，在商業市場上，經驗是一筆最寶貴的財富。筆者認為企業多元化是目標業務和企業現有業務經驗曲線積累的重疊部分的延伸，完全不重疊部分的多元化在目標業務沒有經驗更豐富的競爭者時有機會成功，在成熟市場則近似于賭博。史玉柱輸在資本運作的經驗上、愛多輸在公司治理的經驗上、三株則輸在危機處理的經驗上。如果當年的巨人集團能夠靈活運用資本運作手段，相信巨人的歷史是另一個畫面。

    用經驗曲線與多元化的關系可以解釋目前大多數企業的多元化行為，例如海爾之所以能夠從冰箱到洗衣機到電視，正是因為在制造業和銷售渠道積累了大量的經驗，而生產制造能力和渠道正是決定洗衣機和電視等產品成本和銷量的極為關鍵的因素，在重要因素上擁有足以和其他競爭對手抗衡的能力，謀事在人，成事在天，撇開不可抗力的影響，海爾的可以說是多元化是合理、有效的。而海爾進入PC業務卻遇到了困境，這是因為PC與家電渠道完全不同，然而一旦海爾能夠在消費者的心中將PC與家電等同起來，海爾在家電行業的渠道經驗可以立刻獲得應用，并獲得巨大的成功，因此可以說海爾是站在未來的起跑線上。在筆者看來，家電行業巨頭進入PC業務是一種風險投資的性質，由于大家的實力都比較雄厚，因此誰笑到最后誰就笑得最好，正是拼耐力的時候。這也體現了企業多元化的第二個目的：搶占未來市場，獲得先機。這里所說的先機，就是業務相關經驗，市場一旦形成，誰的經驗更豐富，誰就能在競爭中占有重要的先動優勢。

     在多元化進程中無論如何強調經驗的重要性都不為過，但是強調經驗的重要性并不意味著企業只能通過自然競爭和積累的方式獲得經驗。企業可以通過培訓實現知識和經驗的遷移，還可以通過招聘引進人才以彌補經驗的不足，但是無論用什么方法，尋找到企業經驗方面的短板，并果斷的進行補充才是最重要的。