營銷有且只有四種模式，如何應用這四種模式？沒有永恒不變的模式，企業(yè)需要根據(jù)不同情況進行動態(tài)組合。營銷模式的動態(tài)組合可以依據(jù)以下的維度來進行。

    第一，市場成熟程度

    根據(jù)市場的成熟度，企業(yè)需要選擇不同的營銷模式。在陌生市場和新進入的市場，由于顧客對產(chǎn)品缺乏認識，應該選擇以推廣、傳播為核心的營銷模式；如果是高技術產(chǎn)品，也可以采用以產(chǎn)品為核心的營銷模式；如果是原創(chuàng)產(chǎn)品，采用以產(chǎn)品為核心的模式；如果是新穎但非原創(chuàng)的產(chǎn)品，則要以推廣為核心；隨著市場不斷發(fā)展，進入成長期和發(fā)展期，企業(yè)的營銷應該慢慢轉(zhuǎn)向以渠道為核心的模式。這時貨鋪得越多或價格越低將會有更多人來購買，讓每個大街小巷都買得到就很關鍵。比如“脈動”，這是樂百氏出品的功能性飲料，剛開始定位于街頭跳舞的年輕一族，到后來大家都能接受時，鋪貨就展開了，現(xiàn)在你可以看到在公園鍛煉的老人也都拎著一瓶類似的飲料。到了市場成熟期，渠道已經(jīng)到位之后，就要靠價格手段，選擇以價格為核心的營銷模式，吸引對價格更為敏感的消費者，或者推出新產(chǎn)品，比如：推出復印機之后，復寫紙即被淘汰。

    第二，消費者需求特性

    消費者的價格敏感性和需求特性對營銷模式選擇影響最大。

    價格敏感性體現(xiàn)的是隨著價格下降，市場需求規(guī)模增加的速度。需求規(guī)模增加得越快，說明價格彈性越大；反之，價格彈性越小。價格彈性越大，采用以價格策略為營銷策略重心就越有效。

    當消費者初次選購價格昂貴、購買次數(shù)較少、需要冒風險的商品時，由于對這些商品的性能缺乏了解，為慎重起見，他們往往需要廣泛地收集有關信息，并經(jīng)過認真地學習，產(chǎn)生對這一產(chǎn)品的信念，形成對品牌的態(tài)度，并慎重地做出購買決策，則屬于高參與度購買。高參與購買的產(chǎn)品適合以產(chǎn)品策略為核心的模式。

    反之，價格較低廉、購買次數(shù)較多的、出錯風險較小的商品，并不需花太多的時間去鑒別，則屬于低參與度購買。例如：油鹽醬醋。這類產(chǎn)品適合以渠道為中心的營銷模式。

    當消費者購買一些品牌差異不大的商品時，雖然他們對購買行為持謹慎的態(tài)度，但注意力更多地是集中在品牌價格是否優(yōu)惠，購買時間、地點是否便利，而不是花很多精力去收集不同品牌間的信息并進行比較。這類商品從產(chǎn)生購買動機到?jīng)Q定購買之間的時間較短，品牌差異性也低。反之，當消費者購買一些品牌差異較大的商品時，注意力更多地是集中在品牌和產(chǎn)品上，要花很多精力去收集不同品牌間的信息并進行比較，而且從產(chǎn)生購買動機到?jīng)Q定購買之間的時間較長，價格是否優(yōu)惠、購買時間、地點是否便利不是消費者重點考慮的內(nèi)容。

    例如：對于大多數(shù)消費者來說，藥品屬于后驗性商品。但購買處方藥或功效顯性的OTC藥品時，由于醫(yī)生的指導或消費者對功效比較了解，購買時品牌、產(chǎn)品選擇傾向十分明顯，而對普通OTC藥品，價格是否優(yōu)惠、購買時間、地點是否便利則成為購買的關鍵因素，以價格或渠道為中心的模式就會比較適合。

    第三，競爭對手策略

    營銷是個互動博弈的過程，需要根據(jù)競爭對手的招術和模式變化進行選擇。所謂“兵無常勢，水無常形”。高手之間的對抗不是招術的對抗，而是模式的對抗，所以在雙方博弈中如何動態(tài)轉(zhuǎn)換營銷模式是重要的。

    競爭博弈的營銷模式選擇，應該考慮到三個方面因素：競爭對手的實力、競爭對手的營銷策略重心，以及其他營銷策略重心的有效性。

    具體來說，有兩種選擇：一是主動回避。當競爭對手實力較強，則采用主動回避的方式，選擇其他有效的營銷策略重心。例如：1999年，美的進入微波爐行業(yè)，看到格蘭仕的價格優(yōu)勢和LG的品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢，選擇渠道作為自己營銷策略的重心，并重點主攻格蘭仕和LG薄弱的二、三級市場，不足三年，就迅速進入行業(yè)三甲。二是迎頭痛擊。雖然競爭對手實力強大，但是，自己有沒有其他有效的營銷策略重心可以選擇，或者是競爭對手實力不強，可以采用與競爭對手相同的策略導向，與對手直面力拼，所謂“狹路相逢勇者勝”。一般來說，這種做法的風險要大于第一種，也是時下終端戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)風起云涌的根本原因。

    “名人”、“商務通”之戰(zhàn)至今都被稱為是營銷的經(jīng)典案例。當時“商務通”占有PDA市場60%以上的份額，已經(jīng)形成市場壟斷，為什么在與“名人”的PDA之戰(zhàn)中翻了船？就是應對不當。當時名人用的是價格戰(zhàn)模式，把PDA的價格從幾千元拉到幾百元，商務通剛開始不降價，但很快也跟隨著降價。這等于把自己的市場領導地位拱手讓人，市場領導者絕對不能跟隨人家去出招，這是營銷模式選擇中的大忌！隨后，當“商務通”跟隨降價時，“名人”改變了模式，打出“價格跳水、技術跳高”的大旗，開始打價值牌，“商務通”敗得很慘。這就是在模式的轉(zhuǎn)變中沒有掌握主動權，應對能力差，變成簡單模仿的結果。

    第四，市場外部環(huán)境特征

    企業(yè)還需要根據(jù)外部環(huán)境的變化來變換自己的營銷模式。當你所在行業(yè)和市場混亂時，就只能走極左路線，行業(yè)和市場成熟了你再做正人君子，否則你與市場格格不入，很難發(fā)展。中國市場經(jīng)濟處于逐步發(fā)育的過程中，企業(yè)就要入鄉(xiāng)隨俗，根據(jù)環(huán)境變化采用不同的營銷模式，否則是找死。

    根據(jù)外部環(huán)境，企業(yè)應該考慮運用不同的營銷模式，這種模式要符合發(fā)展趨勢和環(huán)境變化。當產(chǎn)品創(chuàng)新不能獲得市場回報時，以產(chǎn)品為中心模式就行不通；當媒體價格虛高時，用以促銷、廣告為中心的模式也不行；當渠道高速變革時，選擇以渠道為核心的模式也不行�？傊�，在行業(yè)動蕩期要審時度勢，模式要適應環(huán)境。

    市場外部環(huán)境主要從市場差異性和一體化程度兩個維度來分析。

    市場差異性指的是區(qū)域市場內(nèi)不同細分區(qū)域或不同細分消費群的差異化程度。具體可以分為兩類：一是細分區(qū)域市場的差異性，或者說是大區(qū)域市場中，小的細分區(qū)域的差異性。這種市場差異性可能來自于文化、習俗等，但更主要的是來自于購買力的差異。例如：在長三角地區(qū)，大多數(shù)快速消費品在一、二、三級市場的差異性較小，甚至周邊某些二、三級市場的消費能力還強于上海。而在京津唐地區(qū)，除了核心城市之外，周邊二、三級市場消費能力普遍較低，市場差異較大。二是細分消費者的差異性，或者說是同一區(qū)域市場細分消費者的差異性。這類差異性主要是來自于不同細分消費者群體購買力或購買習性的差異。例如：在汽車行業(yè)，高、中、低消費者區(qū)別就十分明顯。

    一體化程度指的是區(qū)域市場內(nèi)的購買習性、流通業(yè)態(tài)的多元化程度，以及政策法規(guī)執(zhí)行力度等環(huán)境因素的差別狀況。差別越大，一體化程度就越低，差別越小，一體化程度就越高。例如：廣告法、直銷法等明令禁止的行為在二、三級市場依然大行其道；再比如：在二、三級市場，尤其是北方和西部，終端業(yè)態(tài)演進的速度較慢，還以傳統(tǒng)渠道為主，比較離散，這樣市場的一體化程度就比較低。反觀北京、上海、廣州等 “制高點” 市場，政策法規(guī)執(zhí)行的力度比較強，很多行業(yè)已經(jīng)演變?yōu)檫B鎖賣場主導的終端型市場，這些市場的一體化程度就比較高。再比如：商用照明市場，由于商務采購的透明度不高，使得市場一體化程度較低。

    第五，企業(yè)競爭戰(zhàn)略

    廠家的競爭戰(zhàn)略是由公司戰(zhàn)略決定的，而營銷模式是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的途徑或方式。從這個邏輯上來說，一方面，營銷模式的選擇必須在競爭戰(zhàn)略的框架下；另一方面，營銷模式又能驗證競爭戰(zhàn)略的有效性。

    中國各區(qū)域市場發(fā)育程度、購買力水平、地域文化等因素的巨大差異，使得市場差異程度很大。因此，需要企業(yè)在不同時期、不同區(qū)域市場動態(tài)地調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略，當然也不能輕易背離既定的競爭戰(zhàn)略。如果認識不到這一點，很難在中國市場全面勝利，有些市場將成為你的“盲區(qū)”。例如：格蘭仕的低價策略在一、二級市場非常奏效，但是，在三、四級市場效果就不是很好。主要的原因就是在這些市場渠道比較長、終端比較散，而格蘭仕的渠道運作能力和營銷管理深度又不夠，所以使得在這些市場價格節(jié)奏和政策往往得不到很好的落實。如果在這些市場上，格蘭仕加強渠道運作，就有可能改變目前市場運作不力、被美的等后來者“圈地”的狀況。

    第六，企業(yè)資源和能力

    企業(yè)的技術研發(fā)、財務狀況、管理能力、制造水平、生產(chǎn)規(guī)模、成本控制能力，以及人力資源水平等方面的差異，決定了企業(yè)擁有的資源和能力不可能處于同一水平線上，也使得不同企業(yè)在產(chǎn)品、品牌、價格，以及渠道等方面，表現(xiàn)出不同的核心能力。例如：在微波爐行業(yè)，格蘭仕憑借著價格優(yōu)勢，使微波爐從高檔消費品變成了大眾消費品；美的憑借渠道運作優(yōu)勢，主攻中高端市場，避開在低端市場上與格蘭仕死拼，市場份額節(jié)節(jié)攀升，短短幾年就進入行業(yè)“三甲”；而LG則憑借國際品牌和生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢，2003年市場份額曾經(jīng)達到30%以上。

    與資源和能力直接相關的企業(yè)發(fā)展階段也一定程度上決定了企業(yè)的營銷模式。企業(yè)從弱小到壯大的不同時期，需要采取不同的營銷模式。企業(yè)初創(chuàng)期條件比較差，或者能力比較差，產(chǎn)品上沒有核心優(yōu)勢，是市場的跟隨者，用低成本慢慢做，這時宜采用以價格為核心的營銷模式或以渠道為核心的營銷模式。當技術有一定發(fā)展之后，則可以采用以產(chǎn)品為核心的營銷模式，或者資源允許的話，采用以推廣為核心的營銷模式。要根據(jù)企業(yè)發(fā)展運作的節(jié)奏來選擇營銷模式，從跟隨、模仿到創(chuàng)新是一個漸進的過程，要選擇不同的模式。

    比如：跨國公司可能只能覆蓋大渠道，本土企業(yè)則可通過網(wǎng)絡滲透，街邊小店也有賣，加之款式不斷變化，也可以獲勝。中國企業(yè)剛開始時不能采用以產(chǎn)品為核心的營銷模式，而是要采用以渠道或價格為核心的營銷模式，渠道穩(wěn)住以后再慢慢轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品、以推廣為核心的模式。所以營銷模式的選擇是要適合企業(yè)發(fā)展階段的，并不是中國企業(yè)只能拼一種模式。

    上述這六個要素都會影響營銷模式，從這些角度理解營銷模式就會發(fā)現(xiàn)，營銷模式?jīng)]有窮盡。那么，如何在紛繁復雜的條件下，正確確定適合自己企業(yè)的營銷模式呢？老子說：“天下難事，必作于易。”營銷如打仗，關鍵是要認清楚你的武器是否有足夠“火力”，也就是說要從營銷4P中認清搶奪市場的最大動力。然后，圍繞最大動力的“1P”，確定結構化的4P策略組合。例如：在手機行業(yè)，在諾基亞、摩托羅拉、三星等國際巨頭的產(chǎn)品技術壓力下，國產(chǎn)手機曾在二、三級市場以渠道運作形成了與國際巨頭分庭抗禮的態(tài)勢。然而，時至今日，國際巨頭逐步完成渠道管理本土化以后，而國產(chǎn)手機在技術上依然沒有突破，災難自然也就到了。

    已故管理學宗師杜拉克說：“管理是下不完的棋，創(chuàng)新無止境�！睉�該以實踐為導向，在變化中選擇適合自己的營銷模式，要時刻關注行業(yè)“營銷動力”的變化，墨守成規(guī)、抱殘守缺，只能成為“溫水煮青蛙”中的青蛙，在不知不覺中走上不歸路。