清人陳譫然在《寤言二遷都建藩議》中曾說過這樣一句令現在的戰略家常常引以為自豪的一段話：“自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。”這話妙在它不僅僅淺顯地闡釋了“戰略”的基本含義，還在于它指出了“戰略”相較于“戰術”而顯得更為重要的屬性。雖然戰略和戰術都可以稱之為謀略，但謀略卻分大小不同。大的謀略叫“戰略”，小的謀略叫“戰術”。

    戰略與戰術的區別在于，戰略往往針對全局大計，而戰術只針對局部問題；在時間方面戰略主要針對長期問題，戰術則針對短期；至于涉及的事體，戰略通常針對根本和抽象，戰術卻更為具體和具象。

    學習毛主席

    大家都知道，毛澤東主席是一位公認的戰略策劃家；其戰略思維能力似乎是天生的。在他波瀾壯闊的一生中，導演了無數的經典戰略策劃案例；然而，他的一生本身就是一出超大型的戰略策劃活劇。無數毛澤東研究學者們在討論，同樣，我們營銷人、策劃人也在思考，是什么使毛澤東一生縱橫馳騁、像神一般不斷地創造著不敗的奇跡呢？

    竊以為，乃戰略思維對頭也！

    毛天生就具有超出常人的戰略思維和策劃能力。眾所周知，在大革命、井岡山時期，毛是不受重用的；于是，他曾經裝病不出，或大發雷霆辭去“紅四軍領導職務”，或干脆掛個閑職去“養病”；最后，戰事的極端失敗逼得周恩來等只好屈身親自去請他出山。《三國演義》中的“鳳雛”龐統，去見劉備時，因貌丑不被重用，而委身于一縣令；于是每天借酒消愁，懶于縣事。直到張飛發覺，劉備重用之，這龐統方才露面，從而大展拳腳。許多具有大智慧、大思維的能人，往往在不得志時會采取避世、隱居之舉，以待時局出現變化。

    毛之所以能在后來取得巨大的成功，與他在不得志時心中就有一盤宏大的戰略規劃有關，而他的一生恰恰是在執行他的這個偉大的戰略計劃。因為戰略正確，所以，行為必然正確，只要執行得好，就非常地完美了！這個戰略就是，毛始終認為，解決中國問題的辦法在于人民大眾，而人民的主體構成是中國的農民。縱觀歷史，改變中國面貌的唯一力量，唯一辦法，就是依靠人民大眾的主體——廣大農民。只要緊緊依靠農民，沒有什么辦不成的事。這可以從毛前期的《湖南農民運動考察報告》等著作中體現出來當時他的這種思想。依靠人民的力量來解放全民族，解放人民，直至解放全世界，發展生產力為人民謀福利……總之，人民是他戰略的主軸。

    所以，他依靠農民完成了人民軍隊的組建，開創了農村包圍城市的戰略，建立了人民共和國，走上了社會主義道路，形成并完善了毛澤東軍事思想體系，又在摸索中建立了人民公社，創立“三個世界劃分”的理論，企圖領導世界革命……毛澤東在人民群眾中的影響力至深至遠。

    戰略營銷的意義

    近幾年，“戰略營銷”在國內營銷界風生水起，戰略營銷人才頗為吃香，各類營銷機構也相繼推出相關服務。作為營銷人、策劃人，為什么我要提出“戰略思維能力”這個概念呢？

    眾所周知，只有戰略對頭，戰術才有效；戰略就是一個大的目標，由眾多小的目標組成；大目標不明確，小目標自然就無從把握。打個比方，一棵樹病了，我們不能只修理枝和葉，這樣救不了樹，而要從根上找毛病，下功夫；根治好了，全盤皆活；病的枝和葉會迅速褪去，新的慢慢長出來，最后呈現生機勃勃的景象。同樣，要解決一個企業面臨的問題，不能只修理枝和葉，而要從根上下功夫，進而進行全盤整理和規劃。這就是我們說的“戰略規劃”。

    戰略是解決方向性的問題，而戰術是解決局部的問題。再打個比方，我們爬山，上山有左右兩條路，左邊的是一條平坦的大道，卻只能到達半山腰；右邊的荊棘叢生，卻可以直達山頂。這時，首先我們面臨選擇走哪條路的問題，選定以后要選擇何種更安全快捷的上山方式。經過調查研究，最后判定左邊的路雖然好走，可以坐車上山，但是到不了山頂，否決！右邊的雖然荊棘叢生，要劈山開路，步行上山，雖然多花些時間，但是卻可以達到目標，采用！

    營銷經理人只有具備戰略思維能力，才能在職場競爭中立于不敗之地，因為你可能抓住了老板最看中的東西，這也是你的核心競爭力。同樣，企業具有戰略眼光和規劃能力、執行能力，才可能預測未來，把握最前沿的商機，通盤運作。

    戰術可以復制，對戰略的規劃和把握卻不是一般人能做到的，這需要深邃的洞察力和長期的實戰鍛煉。國內很多中小企業因為成長周期短，企業家普遍存在“投機暴富心態”，從創業一開始并沒有意識到或一般不情愿把企業做成百年老店。只有完成原始資本的快速積累后，才發現市場規則要求企業必須要制定戰略規劃，才有可能持續經營。

    企業家的戰略眼光

    廣東很多民營企業為什么不能做大做強？王志綱曾就此將粵商與浙商做過一個比較，粵商普遍存在小富即安心理，而浙商有錢則拿去搞上市，這使兩地商人呈現截然不同的經商哲學。有人這樣形容：在全廣東都很難找出幾家有名的上市企業，而在江浙一帶，一個小鎮就有五家上市公司……這又說明了什么呢？

    依筆者看來，廣東很多中、小民營企業的老板還沒有完成一個轉變，即從商人到企業家的轉變。廣東老板有一個特點，即“敢想敢干、敢為天下先”！但不是蠻干，而是對商機的一種獨特戰略眼光。很多廣東老板早期通過這一點，抓住機遇輕松賺到了第一桶金。

    王志綱說過，不要忽視廣東民營企業家的戰略把握能力。他講過一個故事，有一個廣東的民營企業老板，一下子跑去北京拿了幾千畝地，當時沒人看好這幾塊地。誰知幾年后，北京申奧成功，該塊地的地價一下子水漲船高，著實讓他暴富了一筆，一時間在京城商界成為神話。這就是粵商堪稱神奇的戰略眼光。

    但目前隨著社會、市場的變化，國家經濟宏觀調控能力的加強，法制建設的日趨完善，政策的轉變等因素，“投機倒把”的途徑變得越來越少，越來越狹窄，很多老板已逐漸意識到了這一點，再不完成這個轉變恐怕已很難賺到錢，恐怕生意都不可能長久。因此，光有戰略眼光已顯不夠。

    而浙商的成長道路則完全不同，他們苦苦奮斗幾年十幾年，穩扎穩打，從打火機到皮鞋，從國內市場到國際市場，從代加工到自主創新，到上市，可謂十年磨一劍，功力深厚，后勁十足。他們的成長道路完全是一出鮮活的戰略策劃活劇，而不是短暫的戰略眼光的體現。

    廣東企業正是看到了這種差距，因此近幾年，有“自主創新、自有技術和品牌”意識的企業逐漸多了起來，廣東正在逐漸完成由“中國制造”向“中國創造”的轉變。因此，商業環境及企業需求也拉動了“戰略營銷”市場，市場給了戰略營銷人才一個絕好的機會。

    戰略的力量

    筆者曾服務過眾多廣東企業，在實際運作過程中，深切感受到了戰略的力量。

    其中有一家公司是做手機零售連鎖的。該公司1990年從東莞市虎門鎮一個BB機維修小鋪面起步，到2005年，已成為擁有連鎖店200多間，代理國內外20大品牌手機及配件銷售的品牌零售商及連鎖服務提供商。

    總結該公司成功經驗，無奈乎一條——就是戰略規劃與執行的成功！該公司真正的起飛始于2000年。2000年，東莞的經濟正在迅速騰飛，國人的通訊類產品消費正處在一個初始期，開始從BB機時代過渡到手機時代。該公司迅速抓住機遇，制定出“手機銷售為主，配件銷售及維修為輔的產品路線；直營及加盟連鎖發展、以店鋪銷售為主渠道，分銷為次渠道”的發展戰略，迅速搶占市場份額。同時，改組管理團隊，聘請職業經理人負責戰略規劃與執行。到2002年時，已發展到一定規模。

    2002年下半年，再次進行戰略調整，制定了“諾基亞華南區戰略合作伙伴關系”的發展目標，其戰略核心內容是“‘確立了華南區手機、配件、增值服務于一體的品牌零售商及連鎖服務提供商’的定位；產品線上以諾基亞為主打，取得直供地位，和諾基亞共同做終端，攝取更多資源，同時以銷售規模的優勢逐步爭取其它品牌的直供地位；終端發展上堅持以加盟店及分銷為主渠道；以品牌、銷售規模、價格及服務優勢，支撐公司的強大品牌體系，從而穩健發展”。

    到2005年底，筆者注意到，原來的“老對手”*域電訊因擴張太快，早已勢不如前，其戰略核心也早已從手機轉向品牌服裝。而該公司卻穩步發展，目前觸角已伸至浙江，連鎖店經營狀況也較為理想。縱觀該公司的成長過程，“戰略規劃與執行力”確是關鍵！