“這個地方經常讓人搞不清誰是負責人。剛進諾基亞的人花了四個月的時間，試圖搞清楚這個問題。”位于德州的諾基亞美國總部的人力資源經理Kevin Knowles說，“你需要去發現一個人的網絡，才能完成事情。”

　　無獨有偶，筆者服務過的一家著名通信企業也有類似的情形。同一件事情可能有好幾個人管；有些事情你向這個主管匯報，另一些事情又需要向那個主管請示；多頭領導，交叉管理的現象隨處可見；在該公司的求助網絡上，你可以向網絡上的節點尋求幫助，而不必遵守組織的層次；各式各樣的項目小組不斷成立，又不斷消失……

　　以上是兩個網絡化組織的例子。事實上，一些優秀的公司已紛紛構建網絡化的組織，作為提高企業核心競爭力的主要組織手段。

傳統的層級組織的運作是以職能為中心，完成一件事情需要按照組織層次規定的路徑來進行，員工關注的是部門的職能目標，而非最終結果。例如，銷售人員在一次項目投標中需要開發工程師到現場協助澄清一些關鍵的技術問題。按照組織層次，他需要征得銷售主管的同意，然后由銷售主管與開發主管協調，可能雙方還要就出差費用的歸結經過一番商討，最后等開發主管安排好工程師準備出發時，客戶早已等得不耐煩了。所以，層級組織的運作往往會導致業務流程繁雜、信息傳遞環節過多且失真、效率低下、顧客不滿意等問題，顯然無法滿足日益激烈的企業競爭的要求。

　　網絡化組織的核心思想是以事為中心，只要有利于事情的完成，可以越過組織層次。運作上，強調業務流程要短，要快捷，關注最終結果，關注客戶的需求。按照傳統的組織原則，職責劃分要講求明確和穩定，而在網絡化組織，職責并不要求太明確，應留有一定的彈性，而把握這種彈性的原則就是把事情做好，令顧客滿意。而且網絡化組織中的職責也是動態的，隨時會根據任務形成各種規模、各種形式的團隊來完成工作。

　　矩陣組織和扁平化組織可以認為是網絡化組織的雛型。但矩陣結構只是兩個維度的交叉，扁平化只是強調減少組織層次，使信息傳遞的路徑更短。而網絡化組織的結構是縱橫交錯的，信息在網絡中快速的傳遞和綜合，業務運作快捷、高效；決策不是看誰的官大官小，而強調讓最明白的人最有權。所以，運作良好的網絡化組織將比矩陣化組織和扁平化組織發揮出更大的組織效率。

　　網絡化組織具有顯著的優越性，也將是未來企業組織發展的趨勢，但組織網絡化的實施并非一件易事，其中最大的障礙就是企業文化。筆者接觸過眾多IT企業，驚訝的發現很多企業對一個人有兩個或以上的上司都難以理解，員工也生怕有兩個主管來管他，象這種情形下是無法實施網絡化組織的，甚至連矩陣結構也難以運行。實施組織網絡化最關鍵的是建立網絡化文化，這種文化倡導以客戶為導向，強調以事為中心，而不是以人為中心開展工作，員工具有高度的責任心、服務意識和協作精神。在網絡化組織，員工不再是層級結構的“奴隸”，而是為客戶（內外客戶）創造價值的“主人”。