彼得·圣吉在1990年出版了他的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》一書，被《哈佛商業評論》評為過去二十年來五本最有影響的管理書籍之一，他本人也被稱為繼彼得·杜拉克之后，最具影響力的管理大師。

　　2004年11月，彼得·圣吉曾在北京接受過本刊專訪，時隔一年，這位管理大師在學習型組織上的觀點有何發展？在對中國企業有了更多的觀察之后，他如何看待中國企業在建立學習型組織上的優勢和劣勢？帶著這些問題，本刊再一次將彼得·圣吉請到讀者面前。

每個組織都是學習型組織

　　《中外管理》：作為學習型組織理念的創始人，您如何定義一個學習型組織最顯著的特點？

　　彼得·圣吉：請記住，在某種程度上，所有的組織都是學習型組織，真正的區別就在于學習型組織程度的深淺和快慢。一個學習型組織的特點是：（1）專注，（2）熱情和能量，（3）關系的質量，（4）思想的質量。

　　1.專注：一個學習型組織會有一個有深遠意義的愿景，這個愿景觸及到每個層面、每個員工的能力。比如：如果這個組織是商業組織，它希望僅僅是收回投資獲得利潤，那么這個愿望只是他們的績效指標，而不是愿景。愿景最終要問這樣一些問題：我們為誰服務？我們為誰存在？如果我們離開這個世界，誰將懷念我們？

　　2.熱情和能量：熱情一定跟員工的感覺和投入到工作中激情有關。對愿景有深刻理解的員工，會感覺到工作是跟他個人息息相關的，而不只是停留在組織層面。

　　3.關系的質量：一個學習型組織會創造一種環境，在這里，員工相互信任，懂得為人之道。他們能自覺地幫助別人，是因為在他們的腦子里有“相互”這個概念。

　　4.思想的質量：在很多方面，思想的質量是學習型組織最微妙的一個層面。在這樣一個組織里，員工不僅僅對問題的表象做出反應，而是“修復”問題。他們追尋問題的起因，他們充滿好奇，敢于提出質疑，不論做任何工作他們都會持續地提問，而只有這樣才能有持續的利益，否則只能是簡單地解決問題，而留下深層的隱患。

　　《中外管理》：那么學習型組織將怎樣幫助企業成長？

　　彼得·圣吉：在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是：“一群互相幫助去完成一項工作的人�！痹谶@個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。

　　《中外管理》：建立學習型組織的關鍵在哪里？

　　彼得·圣吉：在我的專著里提到了很多關鍵點，在此不加贅述。我想強調的是：建立學習型組織的關鍵，依賴于每個層面的領導都勇于承擔義務，去發展他們自己和他們所在團隊的能力�！皩W習能力”的3個核心為發展學習型組織提供了目標和框架：它們是發展熱情，深入的交流和反應質量，以及對復雜事件的理解。（參見《斯隆管理評論》1990年的文章《領導的新工作》）

有一顆“贊賞”和“質疑”的心

　　《中外管理》：您曾多次訪問中國的企業，在您的中國之行中，有什么令您印象深刻？您認為在建立學習型組織上，中國企業有那些優勢和弱點？

　　彼得·圣吉：我相信在中國文化里有濃厚的學習熱情。我相信一個一生都在學習的人的內心，一定充滿了感激之情。當然這不僅僅指在學校期間。我也相信在中國文化中對“關系”有很強的傾向性。人們對相互關系的重要性有深刻的認識，而且他們認為工作產生的生產力和快樂同等重要。這都是中國文化中的優勢。

　　同時，人們要善于找到“贊賞”和“質疑”間的平衡，這對于一個員工在一個學習型組織里是否能發表意見相當重要，它能讓人坦白和誠實。

　　我經常注意到中國人對此有些抗拒，但他們也明白坦白的重要性，并朝這個方向努力。但是，只是表達觀點還不夠。你必須不斷學習如何表達你的想法的方式，能讓別人對你的假設提出質疑。這要有一顆“贊賞”和“質疑”的心。開誠布公，同時希望別人也能如此，去挑戰我們自身和別人的思想。這對于全人類的文化都是難點，中國人也不例外。

　　同時，中國近代史，包括但不只是近50年給中國人帶來了一些影響，讓中國文化中有了過度謙恭的傾向。在某些程度上，這些傾向扭曲了傳統，混淆了道德。傳統中國文化中的謙虛是指放低自己的想法，但并不畏懼權威。但是這些誤解導致了人們對權威的絕對崇拜，而非誠懇地承認自己思想的局限性。這又回到了如何在“贊賞”和“質疑”間尋找平衡。

　　這種對權威的絕對崇拜形成于中國“文革”時期，人們對自己的言行非常謹慎�，F在無論中國人學習什么，都要盡可能找到個人和集體之間的平衡，就像要找到強烈個人意志和對他人的尊重的平衡，而不管他們身處何等位置。

困難將永遠存在

　　《中外管理》：我們想知道建立學習型組織的難點在哪里？當一個組織發展他們的學習能力時，通常會遇到哪些困難？您有什么建議？

　　彼得·圣吉：建立學習型組織有很多挑戰，即便取得進步它們仍然存在。這些挑戰發生在各種層面，對個人的，人與人之間的，或者對組織的。對于個人，我們必須鼓起勇氣，并對兩點做好思想準備：1.我們到底在乎什么？2.我們并不知道所有的答案。這兩個挑戰會體現在對個人能力和工作態度的考核當中。

　　同時，這些挑戰也會出現在涉及到人與人之間的關系上。這時候，組織中的人就要彼此建立信任，但是在此之前他們還要建立坦誠和公開的環境。“最初的挑戰”包括目標的清晰化，以及對那些提升組織技能的人的幫助。同時也需要領導對于那些勇于改變自我的人提出及時的表揚。

　　一旦開始建設學習型組織，更大的困難也會隨之而來，那就是更多組織內的人發現他們也需要反思和更加開放，而非只是領導人。這也將成為考核系統的問題，通常考核系統不能表現出提高學習帶來的效益，而只是反映學習的成本。

　　最后，某些員工對學習過分的熱情，會讓他們被孤立起來，造成“信徒和非信徒”的問題。這些都是一個學習型組織要面對的挑戰，也許還有更多更細小的問題會在組織進步的同時不斷地浮現出來。

　　總之，要發展一個組織的學習能力，組織要檢視自身的戰略發展、評估和業務結果的基本進程，定義他們支持學習的真正意圖，而非只是驅動領導者的直接目的。（李源）