企業全球化不等于走出去。全球化是一個成長的戰略，是關于如何打破國家界限，如何利用國家以外的資源掌握商機，幫助公司成長的戰略。

　　企業全球化不等于走出去。全球化是一個成長的戰略，是關于如何打破國家界限，如何利用國家以外的資源掌握商機，幫助公司成長的戰略。海外資源的利用者和全球市場的經營者都是企業的全球化。

　　2月13日，中歐國際工商學院(下稱“中歐”)人力資源及組織管理研究中心主任楊國安教授發布了該中心過去一年來在華人企業全球化方面的研究成果。

　　這份研究報告是由中歐和格蘭仕、明基電通、趨勢科技、TCL-湯姆遜和中集集團等中國五家企業合作完成的。中歐也向包括海爾、長虹和萬向在內的二十多家華人企業發了近200張問卷。

　　在楊國安發布的研究報告中，重點有三個問題：第一個是華人企業怎么全球化；第二個是華人企業全球化面臨什么樣的挑戰；第三個是中國企業全球化的模式有什么獨特之處。

　　全球化不等于走出去

　　企業全球化不等于走出去。全球化是一個成長的戰略，是關于如何打破國家界限，如何利用國家以外的資源掌握商機，幫助公司成長的戰略。海外資源的利用者和全球市場的經營者都是企業的全球化。

　　有的企業是海外資源的利用者，它充分利用國外資源在中國進行競爭，也是全球化的一種形式。比如百度在海外上市，它采取的是全球化的戰略，就是一個全球化公司。又比如說中海油用購買能源來強化在中國的競爭力，也是一種全球化的戰略。

　　還有的企業是全球市場的經營者，它利用中國在資源和勞動力等方面的優勢進軍國外市場。比如中集和格蘭仕的絕大部分的經營布局和管理都在國內，它們是這個行業的龍頭，但是它們不走出去。全球市場的經營者用全球的資源在全球展開競爭，也是最高難度的全球化企業。

　　全球化是一個進程，而且全球化的過程里面往往是有階段的。企業要考慮本身的資源和能力，找出全球化戰略的定位，然后分階段進行全球化。一般企業往往是從國內市場做起，后來慢慢轉向利用海外的資源、資金和技術來強化自己在國內的地位。

　　華人企業思考全球化的時候，必須要明確全球化戰略的重點：到底是用國內的資源打國際市場，還是用國外的資源打全球市場。

　　比如說格蘭仕剛開始做微波爐時面對的是跨國公司，它馬上發現技術、資金、管理能力跟人家差得太遠。最后它的戰略就是要用中國資源的優勢做世界工廠，跟跨國公司進行互補，而不是跟人家競爭。

　　走出去不等于兼并

　　走出去也不一定是兼并的，兼并只是走出去的一個途徑。走出去有三條路：第一條路是兼并，第二條路是內部成長，第三條路是戰略聯盟。

　　TCL、中集都是通過兼并走出去的。這種方式的優點在于速度快，能很快地掌握一些關鍵資源，避免一些國家的壁壘進入這個市場；缺點在于風險高，比如說很多企業買了品牌，但是買不到經營這個品牌的組織能力。另外現在歐美的國家對中國企業高度的兼并也比較敏感，有些不愿意讓中國企業過來。

　　趨勢科技是內部成長的一個典型案例。內部成長的好處就是按部就班，有時間進行學習和提升能力，而且可以確保文化體系一致性。內部成長的缺點在于一個國家一個國家地干需要很長的時間，可能在摸索的過程里面需要教學費。

　　走出去的第三種方式是戰略聯盟。比如說格蘭仕的定位是世界工廠，但是它銷售主要是借助外面合作的伙伴幫助它們拓展國際市場。又比如說奧康和澳大利亞的公司結成戰略聯盟，互相交換使用通道，互通互享資源管理來提升自己。戰略聯盟的好處在于運用別人的資源風險比較低，不好的地方在于太依靠他人了。

　　企業怎么做最好很難一概而論。我們主要考慮的是三點：第一個是速度，第二個是關鍵資源的控制程度，第三個是你愿意承受的風險有多大。企業走出去的三條路要按照自己公司的具體情況來做思考。

　　格蘭仕是一個很典型的案例，它充分利用戰略聯盟的方法快速地進行全球化。格蘭仕進入國際市場的時候是1997年，當時歐洲國家針對韓國的企業進行反傾銷調查。格蘭仕就跑到歐洲去說服歐洲的公司，說你把這個活交給我們，我們用一半的成本給你們同樣質量的產品。

　　格蘭仕當時也在做兼并，但是它兼并的時候只買對它有利的，比如轉移的資產，而不買對其不利的，比如說歐美的勞動力。在這個合作過程中格蘭仕也學到了很多生產管理的方法。格蘭仕的戰略聯盟有250個，這種戰略聯盟的好處在于見效快風險小，而且不會過分依賴于一兩個合作伙伴。

　　走出去不一定要進行兼并。數據表明很多兼并都是失敗的，所以很重要的是你進去的時候要思考是否具備這個條件。你兼并人家的時候內部有沒有一套很強的體系，有沒有一套很強的文化可以把人家管好。

　　全球化應量力而行

　　企業全球化最終的目的是一樣的，就是掌握全球的資源跟商機為股東創造最大的價值。很多企業因為它本身國家的國情和文化不一樣，導致它們起點不一樣，也決定它們在全球化進展過程中會采取不同經營管理的模式。

　　美國和英國的公司在面對全球化競爭的壓力時通常采用外包制造的形式，專注于技術研發和對品牌的控制，比如說戴爾和惠普都是這樣做的。而德國和日本的企業走的路不一樣，比如說豐田、索尼、三星、西門子不一定把制造進行外包。

　　這種差別與它們的國情相關。英國和美國的企業很多融資的途徑是通過股票市場風險投資的，這樣融資的形式導致它們的決策往往是短視的。德國和日本的企業的融資都是貸款的，因此看待問題可以用稍稍長一點的時間。

　　中國企業走向全球化有一些固定的管理模式。中國企業的國情文化有幾個特點，包括低成本的勞動力。國內市場很大，政府政策很重要，對員工的保護很厲害等。

　　中國企業本土的市場比較大，有建立品牌的基礎。中國市場的特點會引導中國企業做一些創新的產品，會做出性價比高的產品。他的好處就是到發展中國家里面可以做得很快，而且到歐美國家可以找一些低端的市場來做。

　　中國企業和日本企業是不一樣的。我們強調的是集體創業，利益一起創造然后再分配。我們看到中國企業有比較強的企業文化，強調的是志同道合、交情、信任這些方面，而不是靠流程制度等因素。

　　全球化領導能力里面其實有五個項目：一個是這些全球領導力有沒有全球的視野，有沒有全球整合的能力，是不是誠信待人，跟前瞻性有沒有關系，有沒有全球共同的價值觀。

　　中國企業在全球化里面本地資源利用相對好一點，而全球整合資源的能力，包括整合人才、文化、組織架構的能力相對弱一點。

　　我們看到中國企業過去在中國市場里面有一套管理模式，強調創業精神、利用本土的資源、很強的企業文化等。在中國成功發展出來的管理模式，有很多的好處，它可以抓住商機，執行力比較強，組織管理的成本也比較低。

　　這些優勢走出國門還能不能有效地進行全球經營？我們覺得問題在于能否建立一個新的組織能力，并且處理好創業精神與管理團隊之間的平衡。