2005年3月，青島啤酒率先在國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)內(nèi)推行“大客戶制”，立時(shí)在業(yè)內(nèi)外引起了極大的震動(dòng)。

　　一石激起三層浪，一時(shí)之間，針對(duì)青島啤酒的種種評(píng)論不絕于耳。

　　正方們說(shuō)：“推行大客戶制”是青島啤酒向百威啤酒學(xué)習(xí)先進(jìn)渠道管理的新思路，是企業(yè)勇于追求利潤(rùn)的一種直接表現(xiàn)，是從過(guò)去片面地追求產(chǎn)量、追求規(guī)模到追求“利潤(rùn)最大化”的有益嘗試。青島啤酒推行大客戶制，是一種回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的創(chuàng)新，這種行為不僅對(duì)啤酒行業(yè)產(chǎn)生影響，而且引起其它行業(yè)內(nèi)的企業(yè)的巨大震動(dòng)。　　

　　反方們說(shuō)：“推行大客戶制”是青島啤酒的一大敗招，與啤酒市場(chǎng)“精耕細(xì)作”式的主流渠道管理模式背道而馳。更何況大客戶制一旦控制不好，很容易形成“客大欺主”，而且容易孳生虛報(bào)“假帳”等種種管理問(wèn)題，同時(shí)“竄貨”、“沖區(qū)”等廠家深?lèi)和唇^的丑惡現(xiàn)象也必然重新抬頭。所以“推行大客戶制”是一種倒退，表面上看，能夠?qū)η鄭u啤酒的利潤(rùn)有所貢獻(xiàn)，但對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)，反而不利。

　　筆者同意的是第一種看法，青島啤酒的大客戶制是一種明顯的進(jìn)步。原因主要有以下三點(diǎn)：

　　一、“精耕細(xì)作”需要怎樣的代價(jià)？　　

　　啤酒行業(yè)的“精耕細(xì)作”從20世紀(jì)90年代就在中國(guó)大地上得到了廣泛應(yīng)用。我們看到，有很多制造商通過(guò)深度分銷(xiāo)、壓縮銷(xiāo)售層極，從而掌控了終端，并藉此確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　但我們也要同時(shí)看到，深度分銷(xiāo)帶來(lái)不僅僅是好處，如企業(yè)產(chǎn)品的陳列形象、終端的進(jìn)貨速度等能夠明顯提高，而且還帶來(lái)大量的成本，尤其是人員費(fèi)用迅速增加，更要命的是這些費(fèi)用的增長(zhǎng)速度，往往超過(guò)了企業(yè)收益的增長(zhǎng)速度。　　

　　對(duì)于導(dǎo)入深度分銷(xiāo)失敗的原因主要有三個(gè)：一是深度分銷(xiāo)要求整個(gè)體系中的人員有很高的執(zhí)行力，否則就是人員費(fèi)用的巨大浪費(fèi)，光出工不干活，誰(shuí)都受不了；二是品牌拉力至關(guān)重要，這是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，因?yàn)樯疃确咒N(xiāo)只解決如何賣(mài)的問(wèn)題，但沒(méi)有解決消費(fèi)啟動(dòng)的問(wèn)題，如果品牌缺乏拉力，消費(fèi)啟動(dòng)就很困難，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是不能形成消費(fèi)者的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，自然失敗是可以預(yù)計(jì)的；第三就是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，在一片渠道“精耕細(xì)作”的壓力下，大量同類(lèi)企業(yè)迅速跟進(jìn)，這直接導(dǎo)致同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，更進(jìn)一步弱化了“精耕細(xì)作”的效果。

　　所以有很多制造商應(yīng)用深度分銷(xiāo)失敗，更有不少制造商導(dǎo)入失敗后引起現(xiàn)金流斷裂，被迫倒閉或轉(zhuǎn)賣(mài)。

　　當(dāng)年憑借人海戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)勝了寶潔的絲寶集團(tuán)，也正是難以承受高昂的人力費(fèi)用而不得不改組銷(xiāo)售部，重新導(dǎo)入大客戶制。

　　青島啤酒與絲寶集團(tuán)相比，主動(dòng)性更強(qiáng)，其“大客戶制”的生存根基與發(fā)展空家更大。　　

　　二、大客戶制是不是“坐商”？

　　很多人都有一種擔(dān)心，恢復(fù)大客戶制，是不是就是重新與“坐商”合作？如果是這樣的話，重新與那些只擅長(zhǎng)“批發(fā)”的大流通客戶合作，青島啤酒肯定會(huì)從“餐飲渠道”中退出，肯定難以避免竄貨、沖區(qū)現(xiàn)象的發(fā)生。

　　可事實(shí)并非如此！青島啤酒這次招募的經(jīng)銷(xiāo)商都是能力出眾、發(fā)展欲望強(qiáng)烈的地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商，不是“坐商”。

　　一是渠道中的經(jīng)銷(xiāo)商與幾年前相比，其能力當(dāng)刮目相看，不僅對(duì)于渠道的精耕細(xì)作方式有比較深的體會(huì)（都是企業(yè)火拼下的結(jié)果），而且在開(kāi)拓市場(chǎng)方面，只要有足夠的利益，其積極性與原先高壓政策下的積極性不可同日而語(yǔ)。

　　更何況，青島啤酒為了推行這一渠道政策，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的大客戶經(jīng)理部門(mén)，為各類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商提供一對(duì)一服務(wù)，比如費(fèi)用申請(qǐng)、市場(chǎng)支持、促銷(xiāo)指導(dǎo)、培訓(xùn)咨詢等等。以“大客戶經(jīng)理＋大客戶”形式的區(qū)域渠道管理模式，既能有效滿足經(jīng)銷(xiāo)商的擴(kuò)張?jiān)竿�，又能保證經(jīng)銷(xiāo)商有足夠的能力實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，并且使它們的擴(kuò)張?jiān)谇鄭u啤酒的控制范圍內(nèi)。　　

　　三、渠道是一種戰(zhàn)略資源。

　　青島啤酒這次恢復(fù)“大客戶制”，更重要的是我們看到了它對(duì)渠道的一種全新合作態(tài)度：視渠道為戰(zhàn)略資源。

　　一， 渠道有大量沉淀利潤(rùn)，每年企業(yè)花多少渠道促銷(xiāo)、終端促銷(xiāo)、銷(xiāo)售管理費(fèi)用，這些費(fèi)用在企業(yè)的銷(xiāo)售費(fèi)用中至少占據(jù)了50％以上的份額。如果通過(guò)“大客戶制”改造能夠?yàn)槠髽I(yè)降低一部分費(fèi)用，而又不影響銷(xiāo)量，就意味著企業(yè)有更多的利潤(rùn)。

　　二， 資金，而資金是啤酒類(lèi)客戶最看重的戰(zhàn)略資源。在渠道經(jīng)銷(xiāo)商手里，有大量現(xiàn)金，而通過(guò)有效的“大客戶管理”，企業(yè)能在旺季來(lái)臨前收到大筆貨款。寶潔的經(jīng)銷(xiāo)商要獲得代理權(quán)，就要交600萬(wàn)元保證金，100個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，就有6億現(xiàn)金在企業(yè)手里。青島啤酒“大客戶制”看來(lái)意在“沛公”啊。

　　三， 人脈和區(qū)域管理能力，是青島啤酒挑選經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)最看重的指標(biāo)。因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商的本地人脈，青島啤酒可以有更低的成本在渠道中完成進(jìn)店、促銷(xiāo)、推廣等種種銷(xiāo)售動(dòng)作。而區(qū)域管理能力可以讓青島啤酒避免投資回報(bào)率低的配送硬件，如倉(cāng)庫(kù)、車(chē)輛等等。

　　正是由于青島啤酒視渠道客戶為戰(zhàn)略資源，因此青島啤酒對(duì)待客戶的采取不同的扶持政策，因此青島啤酒對(duì)“大客戶”提供各種能力提升的方案，因此青島啤酒賦予了“大客戶經(jīng)理＋大客戶”足夠的權(quán)限，以保證他們能對(duì)市場(chǎng)有更快的反映。

　　從種種跡象看，青島啤酒恢復(fù)“大客戶制”是一種更接近企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的進(jìn)步，預(yù)計(jì)能夠通過(guò)渠道整合，實(shí)現(xiàn)“節(jié)省成本、提高效率”的最終目標(biāo)。　　 z