在眼花繚亂的舉動中，人們驚奇的發(fā)現(xiàn)，一貫堅持美國連鎖模式復(fù)制的沃爾瑪更加“中國特色”了。

　　首先，繼昆明和長春山姆會員店業(yè)態(tài)調(diào)整后，深圳山姆會員店的搬遷，標(biāo)志著沃爾瑪中國在經(jīng)營方式上由風(fēng)靡美國的山姆會員店向更適合中國消費者需求的大賣場轉(zhuǎn)變。

　　其次，北京宣武門購物廣場的高調(diào)開張也再次展示了沃爾瑪開始摒棄“農(nóng)村包圍城市”的美國模式，開始了“挺進(jìn)市區(qū)”的中國特色戰(zhàn)略。

　　再次，針對沃爾瑪先進(jìn)的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)在中國市場的失效。而增強(qiáng)門店自主供貨的靈活性和加大本土化的物流配送功能成為其首要任務(wù)。

　　緣何一貫高高在上的商業(yè)巨人沃爾瑪，突然謙卑地彎下了腰，變得如此的“中國化”？

　　“本土化”是 必然趨勢

　　1996年沃爾瑪進(jìn)入中國，并定下了在中國實現(xiàn)1000億美元的銷售目標(biāo)，同年第一家沃爾瑪購物廣場以及山姆會員店在深圳開張。9年以來，沃爾瑪立足于深圳，但因過于謹(jǐn)慎，使其長期以來禁錮于華南市場，始終未能完成全國的擴(kuò)張布點。相比同期進(jìn)入中國的家樂福，依據(jù)上海的有利地理為中心，以合資，租借等方式靈活地向全國進(jìn)行布局，截至2004年底基本完成了全國布局，分店達(dá)到53家，而沃爾瑪分店僅有39家。

　　銷售業(yè)績方面，2004年沃爾瑪以76.3億元的銷售額,名列中國零售榜第20位；同期家樂福卻以162.4億元的銷售額高居外資零售企業(yè)榜首。此外， 2005年上半年銷售業(yè)績也同樣證明了這一點，家樂福上半年銷售額為102.3億元，沃爾瑪僅為47.3億元，不及前者銷售收入的一半。這對于連續(xù)四年作為全球第一大企業(yè)的沃爾瑪、2004年2852億美元的全球銷售額明顯不稱。

　　同一時期進(jìn)入中國市場的兩大連鎖零售巨頭,沃爾瑪相距于其宿敵家樂福有著一定的差距。究其根本原因，或許是二者的“本土化”程度不同。

　　連鎖企業(yè)所采用是一種連鎖經(jīng)營模式，該模式的核心在于通過復(fù)制的方式使得企業(yè)競爭力得到延續(xù)，從而迅速實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模膨脹，搶占市場份額，最后托起企業(yè)的品牌。簡單來講，即復(fù)制思想在商業(yè)經(jīng)營層面的應(yīng)用，然而復(fù)制的前提是有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。

　　事實上，作為世界上最大連鎖企業(yè)沃爾瑪正是依據(jù)這樣理論，將其在美國乃至歐洲的市場形成的標(biāo)準(zhǔn)完全復(fù)制到中國市場上。具體來講，在中國市場的9年來，它堅持郊區(qū)化的發(fā)展戰(zhàn)略，以強(qiáng)大而高效的物流配送系統(tǒng)為支撐，交叉發(fā)展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。

　　然而這一次，沃爾瑪是以悲壯的失敗告終。復(fù)制的反面是創(chuàng)造性和個性，這是矛盾的對立雙方，是相互依存、相互對立、相互排斥和相互滲透的兩個方面，任何單純的復(fù)制都是不可取的。沃爾瑪?shù)膹?fù)制只是單純的復(fù)制，卻忽視了創(chuàng)造性乃是復(fù)制得以延續(xù)的根本、中國市場的特殊性乃是復(fù)制的個性，忽視了這兩個方面也就等于忽視了“本土化”。也許在中國，具有更多“本土化特色”的沃爾瑪比單純的復(fù)制“世界沃爾瑪”更有發(fā)展空間。

　　相反，對手家樂福在“本土化”上則取得了明顯的成功。首先通過合資的方式進(jìn)行“曲線救國”(本案例已引入筆者《無限連鎖》一書)，其次，因地制宜的單店管理，針對不同地區(qū)的消費差異擴(kuò)大各個門店的自主權(quán)，同時減少了倉儲和物流成本。再次，通過進(jìn)場費、促銷費、店慶費等名目向上游供應(yīng)商索取利潤，盡管這樣一些名稱對于中國人來說也可能是首次聽聞，但依稀覺得似曾相識。

　　一系列的“本土化”策略不僅為家樂福的迅速擴(kuò)張鋪平了道路，同時也為之帶來了巨大的銷售收入和高額的利潤。等到高高在上的零售巨頭沃爾瑪醒悟到“本土化”乃跨國連鎖企業(yè)的必然趨勢之時，已然在9年后的今天，而對手已經(jīng)將自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在身后。

   亡羊補(bǔ)牢　為時未晚

　　不論是“知恥而后勇”，還是迫于董事會的壓力，沃爾瑪中國今年來的一連串舉動還是給業(yè)內(nèi)人士眼前一亮的感覺，至少說它拋下了身上那股“美國佬”味，更加“本土化”。

　　在2005年中國零售業(yè)全面開放的第一年，面對宿敵家樂福的來勢洶洶、以及外資零售巨頭麥德龍、易初蓮花、歐尚的紛踏而至，以及中國零售企業(yè)的異軍突起，睡獅猛醒的世界巨頭沃爾瑪毅然改變策略，開始中國的“本土化”新政，無疑是亡羊補(bǔ)牢，為時未晚。

　　畢竟，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實力不容忽視。沃爾瑪長期以來積累的經(jīng)驗都是異常的寶貴，盡管目前這些經(jīng)驗和中國本身的情況尚不能很好的融合起來。一個非常形象的比喻是沃爾瑪具有的每一項經(jīng)驗都是一個非常優(yōu)良的零部件，一旦這些零部件和中國實際情況相結(jié)合并且融合成為一個整體，它所能夠爆發(fā)的力量將是無可限量的。

　　就目前來看，在中國，無論是在門店數(shù)量還是在銷售業(yè)績上，宿敵家樂福均要遠(yuǎn)勝于沃爾瑪，但沃爾瑪本身所體現(xiàn)的種種素質(zhì)卻是家樂福難以比擬的。相比之下，沃爾瑪更像一個高貴的貴族，而家樂福卻像一個暴發(fā)戶，最終鹿死誰手尚且很難預(yù)料。

　　經(jīng)營模式上，相比家樂福靈活的“本土化”策略，沃爾瑪則更加強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，試圖依靠其先進(jìn)的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)為強(qiáng)有力的支撐。就目前的中國現(xiàn)有的交通條件和物流水平，沃爾瑪先進(jìn)的技術(shù)不能夠得到有效的發(fā)揮。但毫無疑問，沃爾瑪所代表的正是21世紀(jì)中國零售業(yè)的發(fā)展方向以及連鎖零售業(yè)的核心競爭力。

　　盈利模式上，與家樂福向上游供應(yīng)商索取利潤所不同，沃爾瑪盈利模式主要是通過商品的進(jìn)銷差價和通過降低供應(yīng)鏈管理成本來獲得。目前家樂福的盈利模式得到了國內(nèi)零售企業(yè)的爭先效仿，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而傲立雞群的沃爾瑪顯得格格不入。但隨著國內(nèi)消費者的日益成熟，家樂福這種向上游索取利潤，后轉(zhuǎn)向消費者負(fù)擔(dān)的盈利模式，最終必將受到摒棄；而通過進(jìn)銷差價和壓縮成本的盈利模式才是市場的最終發(fā)展方向。實際上，不久前商務(wù)部的相關(guān)規(guī)范也暗示著中國政府在未來更愿意中國零售業(yè)與世界接軌。

　　此外，從賣場的布置、商品的價格、購物享受、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)來看，沃爾瑪都要略勝一籌。如果說國內(nèi)的零售企業(yè)更像是裝備缺乏的“土八路”；那么家樂福就像支援的國際援軍，但在中國特殊的環(huán)境下，入鄉(xiāng)隨俗干起了“土八路”；而沃爾瑪則是那清一色美式裝備的“國軍”。在這一場戰(zhàn)斗中，誰將會笑到最后，仍然是一個未知數(shù)。

　　沃爾瑪，你準(zhǔn)備好了嗎？

　　如今清一色美式裝備的“國軍”一改其高高在上的策略，變的更加“親民化”了。如果說只是單純的策略改變，那么事情則容易許多，事實上“中國的沃爾瑪”在前進(jìn)的道路上將會面臨著許多意想不到的挑戰(zhàn)，下文就從以下幾個方面提出思考。

　　（1）、管理模式挑戰(zhàn)

　　管理模式上，沃爾瑪慣于強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，從而實現(xiàn)規(guī)模效益，但缺乏對市場變化的靈活性。而“本土化”則強(qiáng)調(diào)面對市場差異，增強(qiáng)靈活性和自主性。從這點上看，沃爾瑪管理模式面臨的最大挑戰(zhàn)是如何協(xié)調(diào)集權(quán)性和靈活性的問題。具體主要體現(xiàn)在兩個方面：

　　1、管理理念：沃爾瑪原中國區(qū)總裁張嘉聲的辭職就凸現(xiàn)沃爾瑪在管理理念上的過于集中化。隨著沃爾瑪中國區(qū)進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整，目前這一問題也不復(fù)存在。但沃爾瑪?shù)拿馈⒅泄芾砝砟顩_突仍然存在。沃爾瑪崇尚是西方的流水線式的操作，上至管理人員下至營業(yè)員，均屬于流水線上的一個部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對于崇尚人情味的管理的中國員工來說比較難以接受的。另外一個方面，流水線式的操作對員工的安分守己要求程度比較高，機(jī)械性的重復(fù)勞動打擊了員工的積極性，導(dǎo)致了不少高素質(zhì)人才的流失。

　　管理理念上的沖突即是跨國公司面臨的中西方文化沖突，這一問題在沃爾瑪身上尤顯突出。

　　2、經(jīng)營方式：先進(jìn)的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪曾經(jīng)制勝的武器，有利于連鎖企業(yè)壓縮成本。然而中國的商業(yè)信息化水平以及交通水平嚴(yán)重束縛了沃爾瑪優(yōu)勢的發(fā)揮，此外其本身在國內(nèi)的布局尚不足以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。針對現(xiàn)實情況，加強(qiáng)本地化的物流配送將會是目前沃爾瑪面臨的一大挑戰(zhàn)。　　

　　（2）、人才匱乏挑戰(zhàn)

　　由于連鎖企業(yè)在我國的發(fā)展時間較短，不少從業(yè)人員均屬于半途出家，既了解零售行業(yè)又熟悉連鎖經(jīng)營運作的中高級復(fù)合型人才本身就極度缺乏。加之沃爾瑪在中國的急劇擴(kuò)張將會導(dǎo)致對人才的需求訊猛上升，一定時期內(nèi)沃爾瑪將不得不面臨人才匱乏的挑戰(zhàn)。

　　同時，沃爾瑪在中國的“本土化”擴(kuò)張使得其對人才的需求具有特殊性。這種人才必須既具備沃爾瑪企業(yè)文化要求的機(jī)械性的操作能力，同時也必須具備靈活的中國特色。

　　由于在西方流水線式的管理文化下，長期以來沃爾瑪在中國積累大量的具有較強(qiáng)機(jī)械性操作能力的人才，但這部分人才在靈活性上明顯不足。加之由于自身管理體制問題，沃爾瑪內(nèi)部人才也在不斷的流失。

　　因此，沃爾瑪要想在中國實現(xiàn)迅速擴(kuò)張，首先必須建立一個全新的人才培養(yǎng)體制，這樣一個體制的建立是一個長期的問題。而今后3－5年內(nèi)這將是一個令沃爾瑪大感頭疼的問題。

　　（3）、沃爾瑪還是“沃爾瑪”？

　　作為世界第一的零售巨頭，沃爾瑪以城鄉(xiāng)結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略，以先進(jìn)的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)為支撐，交叉發(fā)展購物廣場、山姆會員店、社區(qū)店三種業(yè)態(tài)而享譽(yù)全球。而如今沃爾瑪在中國的“本土化”，基本完全背離了世人對其核心價值觀的認(rèn)同，不禁要問: “中國的沃爾瑪”還是“世界的沃爾瑪”嗎？

　　“沃爾瑪過于相信自己在美國本土的經(jīng)驗?zāi)軌驈?fù)制到中國，如果想讓中國市場給沃爾瑪帶來1000億美元的銷售目標(biāo)，那么就應(yīng)該讓沃爾瑪中國變成‘中國的沃爾瑪’。”一位前沃爾瑪中國高層管理者這樣問答。