一、要注重結果，不要忽視思想和細節(jié)

　　“不要一天到晚跟我講這么多理由，我只問結果，上面要的是業(yè)績，指標。” 這是大區(qū)經(jīng)理經(jīng)常喜歡講的一句話。這是典型的只注重結果，不注重思想的思維方式。但是一個人思想沒有改變，是不會有那種結果的。

　　作為大區(qū)經(jīng)理，不但要注重任務分解的合理性，還更應該給員工“洗腦”，澄清區(qū)域經(jīng)理的思想認識和具體的工作細節(jié)。首先煽動區(qū)域經(jīng)理的積極性，提出公司今年推出多少款有競爭力的新產(chǎn)品，在品牌方面怎么樣來投入，促銷也怎么樣來做，讓他們看到公司的投入，描繪出一副美麗的藍圖。然后用例子告訴他們，在某某區(qū)域去年增長了50%以上的銷售額，主要是在方法是拓寬渠道幅度（提高鋪貨率）、渠道創(chuàng)新（實現(xiàn)集團消費），促銷上實現(xiàn)搭臺路演……。最后，主動分析市場存在的問題，并提供讓區(qū)域經(jīng)理參考的解決方法。

　　二、要大處著眼，不要小處著手

　　做區(qū)域經(jīng)理時經(jīng)常扮演消防隊員，總是在“起火”的地方出現(xiàn)，而且還很有成就感，認為：又一個問題被我們征服，一個困難被我們戰(zhàn)勝了。但作為大區(qū)經(jīng)理，管轄的區(qū)域大了，常常到處冒火，火苗到處亂串。如果還是扮演消防隊的角色，那就會處于不斷的起火，不斷的救火的狀態(tài)中。大區(qū)經(jīng)理再有能力也只有一雙手，結果是主牢臣逸，這樣做是錯的。

　　比如說產(chǎn)品不好銷售的時候，很多銷售大區(qū)經(jīng)理就是促銷，降價，結果是經(jīng)銷商的利潤降低，產(chǎn)品品牌受損。大區(qū)經(jīng)理應該在渠道創(chuàng)新、產(chǎn)品差異化定位，變換包裝，提高產(chǎn)品服務方面去尋求能打動消費者的賣點，這樣才能從根本上解決問題。

　　三、要“懶”，不要“勤快”

　　大區(qū)經(jīng)理在做區(qū)域經(jīng)理時，帶著幾個兄弟在市場中拼殺，養(yǎng)成了勤快的習慣，看見那里做得不好的，馬上自己來做，建立樣板讓員工按照這樣的標準來做，作為區(qū)域經(jīng)理，這種方式是對的。許多大區(qū)經(jīng)理剛入門時，“勤快”慣了，還是忘不了直接親自做事的風格。使員工有了依賴性，缺乏自己思考的能力。

　　大區(qū)經(jīng)理要“賴”：應該從業(yè)務中解脫出來，花更多的精力在建立標準、流程、控制風險等工作中。而且建立標準和流程后，用這些標準和流程去檢驗他們動作，對優(yōu)秀的在公司內部樹立榜樣，對不按照標準和流程做事的要毫不留情的批評，甚至采取其他有效措施。這樣就可以帶動團隊其他人

　　四、管理要務“虛”，不要務“實”

　　做區(qū)域經(jīng)理的時候，對下面員工的管理講究的是“實”，如一個員工在鋪貨的時候因為工作沒有到位，區(qū)域經(jīng)理可以在早會上直接點名：“張三、李四，你們昨天是怎么鋪貨的？在++地方怎么沒有看到公司的貨”，直接點名批評，做到“殺雞嚇猴”的效果。

　　區(qū)域經(jīng)理是“將兵之將”，而大區(qū)經(jīng)理是“將將之將”，管理的對象發(fā)生了變化，以前管理的是業(yè)務員，現(xiàn)在管理的是區(qū)域經(jīng)理，如果還是用那種“實”的辦法，那會傷害區(qū)域經(jīng)理的“面子”，使以后的工作很難開展。筆者在剛上任大區(qū)經(jīng)理時，因為大客戶的年終返利的問題與區(qū)域經(jīng)理發(fā)生了爭執(zhí)，結果以后的銷售計劃的實施在該區(qū)域極其的艱難，當筆者發(fā)現(xiàn)是人為原因后，主動找區(qū)域經(jīng)理溝通才化解了以前的矛盾。

　　筆者后來總結了管理區(qū)域經(jīng)理的要點：“虛”。如上述年終返利問題，大區(qū)經(jīng)理完全可以這樣說：不是客戶所有的要求我們都要答應的，客戶談判是一個博弈的過程，你強了他就弱，你弱他就強。然后走了，這種“虛”話既可以讓區(qū)域經(jīng)理去思考，同時也避免了爭執(zhí)，以后在談判中爭取到更多的利益。