最近我新到了一家咨詢業(yè)的小公司（獵頭服務，人才測評，培訓之類。HR相關類的）。成立時間不過幾個月。但業(yè)績還是不錯，公司老板對自身的組織文化也很關心。我剛到公司沒有多長時間，老總放下權來讓我來寫員工手冊和一些管理制度。本人認為這樣的一個老板帶著這樣的一家公司是有前程的，能夠正確認識到組織內(nèi)建設與公司發(fā)展是成正比的，只有正確的組織架構和組織文化制度才能讓企業(yè)沿著預定的軌道向前發(fā)展。在寫這些東西之前無論是在公司例會上，還是在老總的辦公室里都強調(diào)過組織架構的設置是與企業(yè)的近期戰(zhàn)略相關的，這樣老板也能明白，我們是什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略，所以才制定了這樣的一種框架。

    經(jīng)過幾次的周例會和個人看法調(diào)研，感覺除了老板之外，其他人對這些要做的工作并沒有一個客觀的、正確的認識。說實話小公司也就10個人，但要有6個以上都不以為然的話，就算建立了一種文化和制度在前期實施起來也是十分困難的，因為中國幾千年的傳統(tǒng)文化就是法不責眾。10個人的公司，如果6個人因為制度束縛了自己而反對，而不去遵守。我想老總可能就會動搖，可能就會對違反制度的人睜一只眼閉一只眼，不去追究其過失。這樣的事在歷史上也是比較常見的。古代中國的多資帝皇變法失敗，就是因為法動了眾人的利益。其實這些變法都是好的，都是可以促進社會民族向前發(fā)展的。比如王安石的變法，六君子的變法等。是很有政治意義的變法。但因為階級利益，使一部分人要跟這樣的法做對，那肯定是實施不去了。那歷史了有一部分的變法留了下來，比如漢武帝的變法，始皇的變法。還可以回憶一下，都是因為最高領導者的堅持而留了下來，使社會向前邁進了一大步。或許有人認為舉這樣的例子過于托大了，但這樣的理確是實實在在的。公司內(nèi)部可能不會有人明確反對，但對這樣的做法也是嗤之以鼻，甚至放話說“小公司根本不需要人力資源，你為不去大公司做呢”！這樣的笑話我感覺應該不只是一個人說。為什么說這是笑話呢？“小公司不需要人力資源”那要她干什么呢？其實人力資源不同于人力資源管理，也就是我們的說的HR與HRM并不是一個概念。人、才、物被統(tǒng)稱為企業(yè)三大資源。而人是三大資源之首，也就是說物和財?shù)倪\用都是靠人來完成的。那她說企業(yè)不需要人力資源是不是笑話呢？難道我們企業(yè)沒人一樣可以運作嗎？再來說說人力資源管理也就是HRM我認為小公司可能不需要復雜的人力資源戰(zhàn)略，但是，人力資源還是要管的，人是需要有一個推力來推動才有效的工作。并不是說推力只有錢是唯一的動力，有好多種推力并不是現(xiàn)金能解決的，比如說企業(yè)對員工關懷對員工的指導都可以說成是員工工作的一種推力或者說是動力。所以說有這樣想法的人并沒有真正理解人力資源的意義。也許是公司員工的素質(zhì)水平不一、理論知識參差不齊原因吧。

    在這樣的情況下，聰明的人做法就是調(diào)動老板的積極性了，其實這也是最正確的做法。以前也有很多人發(fā)表過關于調(diào)動老板的文章在這里我就不復述了。因為你的老板是制度執(zhí)行力的保障，每個月的薪水和獎金給員工多少他說了算。只要他堅持，制度在人的習慣中肯定是會慢慢適應的。就像唐代以前大家上街都配劍，但是唐是重文輕武的國度，國家規(guī)定不允許上街配劍，那漸漸的上街配劍的人被罰被打也就沒人帶了。人是有惰性的，人是不愛變動的，《誰動了我的奶酪？》這本書就是一個很好的說明。遇到變動只能是慢慢的習慣再適應的過程。所以新法令和新制度在前期執(zhí)行困難和緩慢也是在所難免的。只要是高層的堅持。

    員工手冊的制定要客觀和公正，我們在小范圍內(nèi)要進行討論才可以慢慢定稿。遇到觸動較多人利益的時候一定要做個必要的說明，解釋的大家認為這樣的制度確實應該才可以，因為規(guī)矩不只是對某個員工的，它是整個組織的約束。對自己有束縛對他人同樣有束縛，是能給某些認為觸動自己利益的人一個平衡的。

    員工手冊并不是我們組織文化的全部，一個企業(yè)的文化也不是只一本員工手冊就全能包含的！文化是什么？其中較有影響的觀點有三種：第一種是方式論，即認為文化是一定民族的生活方式，是一種并非由遺傳而得來的生活方式。這里包括了人們的興趣、愛好、風俗、習慣，強調(diào)了文化的繼承性。譬如，美國著名文化人類學者魯斯•本尼迪克特的“文化”定義是“文化是通過某個民族的活動而表現(xiàn)出來的一種思維和行動方式，一種使這個民族不同于其他任何民族的方式”。第二種是過程論，即認為是人類學習和制造工具，特別是制造定型工具的過程，這里包含了人類智力和創(chuàng)造能力的不斷進化，強調(diào)了文化的演進性。第三種是復合論，即認為文化是作為社會的一個成員所獲得的包括知識、信仰、藝術、音樂、風俗、法律以及其他種種能力的復合體，這強調(diào)了文化的熔鑄性，譬如偉大的人類學家愛德華•泰勒在其《原始文化》一書中說：“文化”是人類在自身的歷史經(jīng)驗中創(chuàng)造的“包羅萬象的復合體”。而馬克思主義學者把文化定義成為“廣義和狹義”--文化是人類在社會歷史實踐過程中造的物質(zhì)財富和精神財富的總和”，這就是所謂“廣義的文化”，而與之向別的“狹義”則是專指精神文化而言，即社會意識形態(tài)以及與之相適應的典章制度、政治和社會組織、風俗習慣、學術思想、宗教信仰、文學藝術等。本人強調(diào)的組織（企業(yè)）文化是一種方式。文化是通過某個組織的活動而表現(xiàn)出來的一種思維和行動方式，一種使這個組織不同于其他任何組織的方式。而我們的活動的準則是我們的管理制度和人文制度的沉淀和積累。所以我們不只要制定手冊，還要制定管理制度，小到一張辦公紙的使用，大到一臺辦公設備的購買，都要制定相應的制度。一些組織文化比較建全的公司大多有制度匯編的文檔，就是把以往開會的指示精神和上層機構的規(guī)定裝訂成冊。這些制度經(jīng)過沉淀慢慢形成了企業(yè)文化。那小公司也要從小就開始做這些積累，因為人也是隨著小時候的生活習慣慢慢長大的，只有養(yǎng)成良好的習慣才能健康茁壯的成長。

    綜上所述，我們要給小公司一個氛圍，一個健康成長的大環(huán)境。做到于此而不愁公司發(fā)展以后在人員上和在制度上的隨意性和混亂性。可以使政令上下通達，最大發(fā)揮組織內(nèi)部的執(zhí)行力。（董亮）