他快要一百歲，卻被舉世公認，擁有一顆最年輕的心。他永遠可以指出一種看事情的新路徑、新眼光，所以只要他一發聲，甚至只要一提到他的名字，“企業叢林里，就會有無數只耳朵豎起來聽，”《哈佛商業評論》說。他是彼得-德魯克。

    今年九十五歲的德魯克，是第一個將“管理”進行系統化探討的學者，也是第一個提出“知識工作者”，描繪出“知識型社會”的人，因此被尊為“管理學之父”。

    早在1950年代，德魯克就預測計算機科技，有一天將改寫整個世界。1961年，他也早早預言了日本即將崛起，又在日本如日中天的80年代，警示它不久后將遇上成長的郁結。

    80歲以后，世人震驚于德魯克依舊筆耕不輟，1993年還有筆力萬鈞的經典作品《后資本主義社會》。但是德魯克說，他在18歲時受一出歌劇震動，那是音樂家韋瓦第在他80歲時寫下的最后歌劇“法斯塔夫”。從此他立誓，也要全力以赴到他生命的最后一天。

    對經濟、管理、科學、歷史、藝術都有濃厚好奇心，也博學多聞的德魯克，早在40年前，臺灣還在“農業時代”時，就來過臺灣。

    前年，德魯克生病住院，但是今年初，他又奇跡似地復原。據親自拜訪他的《財富》記者說，“教授好得很。我們一進門，他就說，采訪題綱可以修正得更好！”

    他談全球化帶來的沖擊，談接班人要如何培養，看盡快一世紀的企業變遷，他也道出企業最容易掉入的陷阱，提醒有如暮鼓晨鐘。

企業追求基業長青，德魯克用自己，寫下歷久彌新的典范傳奇。

以下便是大師的采訪紀要：

問：您認為全球化對世界及社會帶來最大、最深層的改變是什么？政府、企業和人民如何因應這樣的改變？

答：最根本上的變化，就是各地的消費者能都透過因特網，直接獲得信息，而我們也都曉得，任何人只要擁有了信息，就等于擁有權力 。

問：中國的興起也影響了世界經濟。您觀察中國帶來的影響是什么？

答：現在是全球經濟的時代，印度的興起也非常重要，與中國同樣不可忽視。

印度擁有世界第二大英語人口，共有一億五千萬人以英語為他們主要溝通語言（他們完全以英語受教育，和配偶也只以英語溝通），更重要的是，他們受過良好的教育。

中國快速發展成全世界的“制造工廠”，印度也非常迅速發展為全世界的“信息工廠”，這完完全全改變了世界經濟。

二次大戰后的50年，西方經濟體加上日本，所形成的“世界經濟”，如今終于實至名歸，因為一個真正的世界經濟正在成形。在這個體系里，將會有五到六個主要的經濟體，而美國主導的北美自由貿易協議（NAFTA）、歐盟，只不過是其中的兩大經濟體。

嚴厲地檢視核心競爭力

問：您觀察企業長達數十年，您認為企業能長久興盛的根本原因是什么？

答：第一，它們都能分辨清楚：它們的事業“是什么”、“不是什么”，這是最基本的第一個條件。因為不斷檢視自己的事業本質，才能免于讓自己走上業務過時或方向愈走愈錯的命運。

第二，這些企業都清楚了解，把事業做好，到底需要哪些核心競爭力，而且嚴厲地、帶著批判精神地，不斷檢視這些能力。

第三，它們永遠了解自己的顧客是誰。每個企業都有很多不同的顧客群，長久興盛的企業了解每個顧客群所重視的、愿意掏錢購買的“價值”是什么——這里還包括企業內部一群很有見識的知識工作者，別忘記，他們永遠是企業最核心的顧客群。

在這里我想特別強調網絡和PC對“顧客”帶來的改變，這牽涉到和顧客的溝通方式。

因特網所帶來最基本的改變，就是在網絡上是零距離。每個人，包括你散布在全世界的潛在競爭對手，都成了你的鄰居。

因此，再也沒有所謂“被保護的市場”，也沒有所謂“被保護的技術”。想要吸引顧客，這就是當前要面對的處境。

但是PC并沒有使人變成不一樣的顧客，只是使他們成為不同的購買者，而整個世界都成了他們的鄰居，可以自由選購。

而“顧客”重視的價值也沒太大變化，從1829年鐵路興起，到今天快要兩百年了，自始至終顧客最看重的價值，全世界皆然，就是“溝通”。

問：您剛才提到的企業歷久不衰的因素，在未來充滿變動的時代，會跟著改變嗎？

答：不會。企業存活和成功的基本要素不會改變，但是，它們的運用方法會隨時代改變。

問：企業領導人總是擔心接班人不夠好、好人才不夠多。領導人要培養接班人或是經理人，有比較好的做法嗎？

答：培養接班人或經理人并沒有速成的方法，但有可以早點發生效果的方法，就是“分權”（Decentralization），讓干部多接受不同的歷練。

分權，讓干部能較早站在管理階層的角度做決策，并且從企業或組織的整體面來思考，而不是僅以個人的專業來思考。

成功的組織都有“拋棄程序”

以日本為例來說，培養資深經理人的速度，雖然不如西方國家來得快，但卻培養得很扎實。傳統的日式組織，在45歲前很少能晉升到資深經理人的職位，不過在這之前，干部必須先歷經幾種不同的低階管理職，學習從不同角度思考。

這種做法之所以可行，是因為在傳統的日本企業，45歲以前的晉升和敘薪，都是根據年資計算，所以員工之間的競爭并不明顯。直到有人被挑中，成為高階經理人的候選人為止。

除了少數專業人才外，年輕的日本企業或政府經理人，也時常會在不同的部門和專業間輪調，通常三到四年就被分派到不同的工作領域，接受不同的歷練。

問：根據你長期的觀察，優秀的企業成標竿企業最容易掉入的經營陷阱是什么？

答：企業最常掉進的陷阱，就是無法系統化地拋棄掉不合時宜的、過時的做法，特別是所有那些看起來充滿睿智，但卻沒有用的“偉大創新”。

最成功的企業組織（企業或非營利組織），都會有一套系統化的“拋棄程序”。對許多國家的政府來說，最大的缺點就是沒有辦法進行拋棄。面對一個過時的政策或方案、已完成了任務的或是行不通的政策，政府的反應通常是：我們再加倍努力吧。

而自由經濟的強大力量，就在于它是一個“自負盈虧”的經濟。在市場經濟中，企業“必須”拋棄無法發揮功效的決策；但是相反的，在計劃經濟社會里，則是傾向在不會成功的事情上，再加倍努力。

另一個成功企業容易掉入的陷阱，就是以相同的標準衡量舊有事業和年輕事業。然而，新創的事業通常仍在苗圃中孕育，需要不同的衡量標準，往往它被考驗的要求，會比舊有的事業更嚴苛，但是衡量的標準不應相同。（白雪）