看點：很多優秀的企業在技術和市場發生突破性變化時，往往會喪失行業領先地位。其原因是，它們總是將目標放在滿足當前客戶快速增長的需求上，以致被蒙上了眼睛。究竟是什么原因使夏普選中無法滿足當時主流客戶需求的液晶顯示技術，并在今天駛上了快車道？

　　早年間，摩托羅拉公司認為可以日后再對付GSM技術，所以選擇了不理睬的態度，結果把手機行業的領導地位拱手讓給了諾基亞。而ATT則過早地投入到寬帶技術的變革之中，以致賠上了百年基業。事實上，在商業領域，很多知名的公司都沒能把握好潮流變化的頻率與節奏，甚至是一些最老練的公司也成為潮流變化的犧牲品。

　　再來看看彩電業，這個締造了眾多電子巨擘的行業在進入新世紀后，開始經歷一輪平板風暴，而暴風眼則是液晶產品的井噴式發展。模擬時代無可爭議的王者索尼似乎根本沒有做好準備，連續幾個季度爆出巨虧。而從1986年就將液晶確定為自己核心業務的夏普公司則開始駛入快車道。2004財年，夏普公司收入創下7.08億美元的紀錄，凈利潤高達768.5億日元（排名第二的松下公司為585億日元），成為日本最具盈利能力的消費類電子企業。

　　維持性創新還是破壞性創新

　　專業調研公司GFK的數據顯示，2004年4月到2005年4月，全球液晶電視的出貨量從8100臺/月猛增至3.8萬臺/月。有越來越多的企業開始加入到液晶電視的鏖戰中來，戴爾的液晶電視產品已經在美國市場銷售，甚至英特爾也宣布要推出專門的液晶電視芯片。

　　事實上，今天讓全世界的電子企業都為之瘋狂的液晶產品早在上個世紀60年代就已經出現。美國RCA公司普林斯頓試驗室就研發出了基于液晶技術的實用產品。但在RCA公司內部，液晶顯示并沒能獲得青睞，尚需大力開拓的市場成為液晶顯示產業化的絆腳石。

　　就在1968年液晶顯示技術由美國RCA公司正式發表之后，包括精工、夏普在內的日系企業卻看到了這一技術將對個人消費電子產生的巨大影響，進行了相關的產品研制，并最終使液晶顯示技術成為一個產業。以至于其發明者不得不在一次董事會上沉痛地總結道：“在RCA百年發展歷史上，液晶顯示技術的流失是最大的一次失誤。”

　　但RCA管理層當年的顧慮并非沒有道理：管理者們如何判斷自己駛出“紅海”之后，沒有進入一條小河溝或是沼澤地？

　　對于彩電而言，液晶顯示技術在最開始的時候并不是顛覆性的，顯像管技術在當時已經相當成熟，在色彩表現和響應速度上都明顯優于液晶顯示技術。更為關鍵的一點是，作為影音娛樂工具的液晶需要超大尺寸的屏幕，而這將大大增加液晶產品的成本。

　　在彩電產品平板化的過程中，很多企業開始研發等離子顯示。事實上，直到今天液晶與等離子的技術之爭仍然沒有完全停止。但產業發展的邏輯已經相當清晰：一個不可逆轉的潮流是，彩電產品會朝著更輕、更薄、更省電的環保方向發展。

適應潮流還是塑造潮流

　　幾乎全球的研發人員都已經認識到液晶顯示技術的優良性，但對于全球的管理者來說，液晶則是一塊燙手的山芋。

　　直到夏普的電子計算器出現，液晶才真正走出實驗室。1973年對于夏普乃至整個液晶行業來說都是值得紀念的一年。是年，夏普首次成功地將液晶作為電子計算器的顯示裝置投入使用，一片玻璃板上凝聚了液晶、C-MOS-LSI、電線等計算器的全部功能，而且耗電量大大降低。

　　但是液晶從計算器的顯示屏發展到今天52英寸的電視產品，中間仍然經歷了漫長的發展階段。上個世紀80年代，液晶顯示器只能囿于方寸之間，技術不成熟，市場規模小。不過那卻是日本電子企業發展最為迅速的黃金年代，日本制造的電子產品開始行銷全球，索尼、東芝、日立等電子企業也開始成為全球媒體的寵兒。

　　隨著電子產品的出口激增，包括夏普在內的很多日本企業不得不重新審視自己的戰略規劃，以應對新的競爭因素，其中最為棘手的就是應對日元升值。1986年～1991年，日本的電子制造企業開始了大規模的海外并購。索尼甚至將觸角伸及好萊塢，并購了著名的哥倫比亞電影公司。而夏普的選擇則是確立了液晶產品的戰略地位。

　　事實上，用好運氣的賭徒來形容夏普并不恰當。因為早在1985年，夏普就啟動了新生活人類戰略。這個戰略是將目標定位于新生活人類（1954年以后出生的人群）的商品戰略。這個時代的日本人，少年時代是美軍作為占領軍駐扎日本的時期，青年時代遇上動蕩的60年代，在思維價值取向上比傳統的日本人更接受西方的文化判斷，追求自我個性。

　　夏普為了迎合多元化用戶的價值觀，還設立了生活軟件中心。它是一個以新生活人類的生活信息為主收集和挖掘需求，與事業本部合作開發，最大限度地接受各種信息商品的業內第一個組織。

　　夏普相信，液晶是傳達這種理念的最為合適的硬件載體。從1991年開始，夏普在3年的時間里對液晶累計投資6.4億美元。液晶產品本身的技術升級也已經促使液晶應用到電腦顯示器等諸多方面。
垂直整合還是水平分工

　　夏普希望能在液晶行業實現“強者恒強”的馬太效應，就要重新審視自己的液晶產業鏈布局。事實上，夏普的策略已經相當明顯。盡管已經是液晶的領軍人物，但夏普身后仍然有三星、LG、飛利浦等眾多競爭者。夏普要集中自己的資源，依靠不斷的技術升級甩開競爭對手的緊逼。與此配合的是夏普整合自己的產業鏈位置。

　　夏普開始進入液晶上游的面板生產。夏普在液晶技術上的多年技術積累終于開始爆發，2004年1月，當時全球最先進的夏普第六代液晶屏工廠正式投產；緊接著應用新技術的G系列液晶電視全球上市，并借此獲得美國NTA2004年度艾美獎。

　　而借由上游原材料的優勢，夏普很快推出了622萬像素超清晰45英寸液晶電視，打破了液晶電視無法超過40英寸的業界堅冰。目前，夏普投資14.7億美元的第八代液晶生產線已經破土動工，預計明年開始量產。夏普表示，投產后成本要比其他使用第五代、第六代甚至是第七代的亞洲同業更節省。

　　幾乎是與此同時，日本媒體報道稱，夏普正在考慮退出全球的通用型顯示器市場，“液晶面板的利潤比液晶顯示器還高的情況下，夏普液晶策略開始發生轉變，2004年底提出專注于一大(液晶電視)一小(手機、游戲機等)的市場戰略，盡可能避開競爭激烈的液晶顯示器價格戰泥潭。”夏普公司如是表示。

　　夏普還宣布收購富士通薄型液晶面板子公司大部分的股權。夏普中國一位發言人透露，此舉有望提高夏普相關技術的開發效率和規模效應。

　　一向低調的夏普正在慢慢轉入攻勢。希望退出液晶顯示器的夏普，卻在液晶電視上開創了另一片藍海。截至去年底，夏普在全球實現產銷液晶電視500萬臺，占同期全球液晶電視總保有量1440萬臺的34.7%。

　　分析師們表示，液晶電視市場的發展趨勢，即只有擁有核心技術和生產專利才能擁有市場的主導權，成為最具競爭力的品牌。夏普研發投入之巨在歷來重視技術開發的日資企業里也是少見的。關于液晶的專利技術中，夏普擁有量名列世界第一，遠遠超過日立、松下、飛利浦等企業。

　　而現在夏普的最大問題已經不是能否把液晶電視的價格繼續降低，而是使液晶電視真正成為替代普通彩電的主流產品。這只是時間的問題。

讓創意具有破壞性的三個石蕊實驗

　　一項技術會向什么方向演變？將被如何采用？是否可以達到規模化？這些問題讓世界各地的經理人夜不能寐。克萊頓·M·克里斯坦森與邁克爾·E·雷納在其合著的《困境與出路：企業如何制定破壞性增長戰略》一書中提出很少有某種技術或產品創意天生具有破壞性或維持性。管理者必須有意識地管理塑造過程。

　　你可以通過第一個石蕊實驗來確定創意是否具備新市場破壞的潛能；第二個石蕊實驗研究的是低端破壞的潛能；一旦創新通過了新市場或低端測試，還要進行第三個石蕊實驗。

　　實驗一（需至少滿足一個條件）

　　1.是否存在這樣的人群，他們過去由于缺少必要的資金、設備或技術來親自完成某件事情，因此只能要么完全不去做，要么必須花錢請有更多專長的人士替自己完成這些工作？

　　2.為了使用產品或服務，消費者是否必須到一個不方便的、集中的地點獲得自己需要的東西？

　　實驗二

　　1.在低端市場上是否存在樂意以較低的價格購買性能較差（但是質量還不錯）的產品的顧客？

　　2.為了爭取到低端市場上那些需求水平較低的顧客的業務，我們能否創造一個能以折扣價格獲得客觀利潤的商業模式？

　　實驗三

　　該項創新是否對行業內的所有重要的市場現存者都具有破壞性？（趙平）