現代管理理論強調：“組織越扁平化越好。”這話的意思是，那些結構層次簡單、中間管理環節較少的組織有非常全面的優勢。      與傳統組織結構相比，這種扁平化組織不那么官僚，更加靈活；不那么集權，更加民主；更具有創新性，較少受陳規陋習束縛；內部溝通更通暢，滿足消費者需求更快捷，更利于員工發揮潛力找到成就感。      在杰克•韋爾奇(Jack Welch)執掌通用電氣(General Electric，GE)之時，該公司采取了扁平化管理措施，取得一定效果。他們打破了整個公司全部管理層次，將GE改造成一個靈活得多的公司。      值得一提的是，組織形式與其他商業領域一樣，似乎非常講究時尚潮流。過去的一個世紀里，各種組織結構層出不窮：多分部型，金字塔型，有機結構型，板塊型，扁平型，網絡型和虛擬型。      這些令人眼花繚亂的時尚潮流說明兩點：一，管理理論家和實踐者對目前各種組織形式并不滿意，正在尋求更佳的途徑；二，他們還沒有找到。      哈佛商學院教授羅莎貝絲•摩斯•肯特(Rosabeth Moss Kanter)認為，保持競爭力的關鍵在于，學會如何做到事半功倍。肯特教授在1989年的著作《巨人學舞》(When Giants Learn to Dance)中指出：“修剪才能成長，裁減然后建設。取得成績越多，在新領域就可以動用更少資源，同樣取得成功。”他們的答案就是使組織扁平化，可以少官僚化，更有效率，更加靈活。      然而，層次多是否必然導致官僚主義？日本企業競爭成功已經由來已久，但是依據西方標準，像豐田（Toyota），本田（Honda）和索尼(Sony)等公司等級過于森嚴。一個典型的日本公司，中層管理人數是美國公司的2至3倍。這些公司層次不少，卻并不官僚，而且內部結構靈活，內部溝通良好。      特別是本田公司，以擅長創建自我管理團隊而聞名。這種多功能團隊，為某個特別工程而設，工程一結束就解散。大公司的等級制度，在團隊里也應有盡有。顯而易見，正是日本企業模式的這種長處，使許多公司在國內經濟十年衰退情況下仍能存活到今天。      與中國家族型企業長江集團(Cheung Kong，總部位于香港)、泰國正大集團(CP Group)的成功一樣，這些日本企業的成功經驗提醒我們，不要以為有哪一種結構是最好的。雷蒙德＃邁爾斯（Raymond Miles）和查爾斯＃斯諾（Charles Snow）在1978年《組織戰略、結構和方法》一書中認為，關鍵并不是組織的風格或者類型，而要看這個組織的架構是否適應其商業目的。      有一些組織弊端是需要避免的，官僚主義即其中之一。但在建構一個組織時，最好少擔心這個組織的扁平化程度，而要多琢磨結構如何與戰略相吻合。      不要挑選那些時髦的組織模型，而要選擇正確的模式，這樣才能實現公司的目標。（黃云生）