曾幾何時，只有制造商才會被流程問題所困擾。他們晚上就寢時，腦海中還一直縈繞著將金屬板材制成啤酒罐或豪華車所必需的“流程步驟” 。他們的工作時間都花費在努力優化流程上，以提高產出、減少瑕疵以及降低庫存。      直到1990年左右，我們中間那些從事服務工作的人還能對此滿不在乎。畢竟，我們是知識型員工。工廠專注于實現產品流程化，但這怎么會影響我們這些醫生、律師、教師或記者的工作呢？      業務流程再造(BPR) 的狂熱卻一掃我們臉上的笑容。從事知識型業務的許多企業——包括《金融時報》在內——突然之間接受了流程的理念。它們聘請管理咨詢顧問來繪制工作流程圖 ，然后再重新規劃。新的軟件被引入，員工遭到裁減。咨詢顧問走了。生活和以往幾乎沒什么變化；只是同事少了，士氣低了，電腦也更容易死機了。      整個令人遺憾的事件帶來了一些重要的教訓。知識型員工具備極強的破壞力。他們可以讓咨詢顧問勞而無功，對自己不喜歡的技術不予理睬。更重要的是，醫生、律師、教師及記者的工作與工廠不同。多數知識型工作要依靠非正規的協作及專業判斷。誰有本事為這種“流程”繪圖？     “要強迫一大群知識型員工在工作中采用一種他們不喜歡的新流程，是很困難的事情。”馬薩諸塞州百森商學院(Babson College) 管理學教授托馬斯·達文波特(Thomas Davenport) 在《思考型工作》* (Thinking For A Living) 一書中總結道，“太多的工作是看不見的，或是以一種難以評估或衡量的方式在進行。”那么，在20世紀90年代流程再造浪潮中得以幸免的知識型員工，現在是否可以松口氣，確定自己不會再受煩人的流程理念所擾呢？遺憾的是，他們不能。      我的感覺是，自90年代中期以來，現在是高管們對改善流程問題談論得最多的時候。沒有人再說“再造”(re-engineering) ——它已經變成了一個貶義詞。但是，起源于制造業的六西格瑪(Six Sigma)及精益制造(Lean Production) 等流程導向型方法，現在正越來越多地應用于服務領域。      競爭是個刺激因素。簡單地說，全球化的影響已從制造業蔓延到服務業，并越來越多地進入專業知識工作領域。呼叫中心及軟件開發工作遷至印度與中國，這是最為明顯的信號。此外，歐美患者也飛到亞洲就醫。通訊社在印度招募記者，撰寫有關華爾街的報道。      絕大多數首席執行官們正采用一種雙管齊下的方式。第一，把工作崗位挪到低成本地區(如果這樣做有意義的話)；第二，努力提高剩余工作人員的勞動生產率。由于成本已降至最低，這就意味著要重新設計工作方式。于是，一切又回到了流程再造。      知識型員工應該為此感到恐懼嗎？這取決于流程再造如何進行。從原理上講，流程理念中有很多值得欽佩的東西，比如致力于不斷改進，以及信奉管理應以事實為基礎。如達文波特教授所言：“流程導向意味著設計——我們不是僅僅接受當前的工作方式，而是努力找出更好的執行方法。”      舉例來說，本專欄每周撰寫一次，使用最基本的流程。我唯一的責任就是，圍繞自己選定的一個廣泛的管理主題，撰寫出規定字數的文章，并在周一就寢前交稿。這樣，我的同事們周二有一整天時間提出問題、建議修改并準備好周三在《金融時報》上發表。不錯，我是有一位上司，但我享受的自由度與浪蕩公子相差無幾。      如果采用流程導向的方法，我的工作將被分成不同步驟、并在一周過程中設定不同里程碑：周二——對付最后的質詢，并明確下期專欄可能的選題；周三——為3至4個潛在題目撰寫標準調研提綱；周四——早上8點與倫敦和紐約召開電話會議，確定題目，并討論前幾期專欄的反饋……等等。      光是想到這些就足以讓人心煩。和許多知識型員工一樣，我不習慣如此復雜的結構。如果在最后一刻我想換個題目怎么辦？如果我外出旅行或者同時在做另一個項目怎么辦？我什么時候才有時間，像知識型員工應做的那樣，進行那些非正規的協作呢？      這都是些合理的擔心。流程需要足夠的靈活性，以便將突發事件考慮在內。我不希望強加給自己一個僵硬的流程。我也不愿拘泥于六西格瑪的精確度：每100萬個詞匯允許出現3.4個拼寫或語法錯誤。在這方面，這種目標顯得太過愚蠢。      但在內心深處，我覺得，如果本專欄的作者適當受到一些流程約束，那么專欄將更為相關、全面和準確。流程再造的一時風尚表明，如果錯誤地加以應用，過多的流程無異于毒藥。不過，合適劑量的流程能使你更為強壯。（黃云生）