首先，人力資源規劃是企業對人力資源需求的保證。對于處于快速變化的環境和激烈市場競爭十的企業，人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現，必須分析供求的差異，開采取適當的手段調整差異，這也就是人力資源規劃的基本職能。  　　 其次，人力資源規劃是控制人工成本的重要手段。企業工資總額在很大程度上取決于企業中的人員分布狀況。人員分布狀況是指企業中的人員在不同職務、級別上的數量狀況當一個企業規模小的時候，問題不大，但隨著時間的推移，人員數量的增加和職務等級水平的上升，人工成本可能將超過企業所能承擔的能力。而在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業發展的條件時，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，“規劃”就變得尤為重要。  　　 同時，人力資源規劃是人力資源管理的基礎，也可以說是“綱”。隨著企業規模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，無論是確定人員的需求量、供給量、職務，還是崗位和任務的調整，不通過一定的周密計劃顯然難以實現。例如何時需要補充人員，補充哪些層次的人員，如何補充；如何組織多種需求的培訓，對不同層次和部門的員工如何考評和激勵等。這些管理作作在沒有人力資源規劃的情況下，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。  　　 最后，人力資源規劃能夠充分調動員工努力工作。只有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯設計和發展。讓員工清晰地看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取，這對調動員工的積極性非常有益。  　　 制定人力資源規劃  　　 我們為企業制定人力資源規劃，一般分為五步：  　　 第一，分析企業的戰略、經營環境和組織結構，這是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、法律、競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。  　　 第二，分析企業現有人力資源狀況，是制定人力資源規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足于開發現有的人力資源，因此必須采用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。  　　 第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發、管理的計劃都必須根據預測決定。預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。  　　 第四，制定人力資源開發管理總計劃，是編制人力資源規劃過程中比較具體細致的工作，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源規劃各項要求。  　　 第五，不斷對人力資源規劃的執行過程進行監督、分析、評價，找出計劃的不足，給予適當調整，以確保企業整體目標的實現。  　　 做好人力資源規劃需要注意的六大觀點  　　 在多年為企業做人力資源咨詢工作中，我們形成了對人力資源規劃一些獨到的觀點：  　　 1.總部與分支機構  　　 在制定和執行人力資源規劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的角色。人力資源規劃一般是由企業的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業的整體戰略規劃對人力資源進行通盤考慮，根據需要達成的戰略目標，規劃企業的人才數量、質量和結構。企業的分支機構更多的是按照整體規劃制定詳細的執行計劃，并在執行的過程中及時發現和反饋問題，并采取相應的調整措施。  　　 2.高層與中基層  　　 對于人力資源規劃企業的高層管理團隊有著更多更深刻的思考，往往是企業的最高領導者或人力資源主管副總主導著人力資源規劃，而具體制定規劃的是人力資源部門的負責人。因此人力資源規劃者應積極與高管進行溝通，明確企業遠景規劃，領會領導意圖，并取得高管的支持。  　　 人力資源需求規劃應根據公司發展的不同階段和不同對象區別對待，突出重點。在客觀分析企業人力資源現狀的基礎上，按照企業實現戰略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業文化和經營理念基礎上的人員能力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變。  　　 3.執行、理念與形式  　　 從國際和國內的大企業來看，人力資源規劃在理念和具體執行方面體現得很多，而以明確的書面形式出現得并不多。因此企業在制定和執行人力資源規劃的過程中，更多的精力應該關注在人力資源規劃的核心理念和具體執行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。  　　 通俗地說，卓越企業血液里處處流淌著人力資源規劃，但并不都有厚厚一打人力資源規劃的文件，  　　 4.廣義與狹義  　　 做好人力資源管理需要三部曲確戰略規劃——人力資源規劃——力資源管理體系與具體的執行計劃。此之間是“剪不斷，州還亂”的關系。  　　 從狹義來看，人力資源規劃就是“綱”。人力資源規劃描述的是企業要達到未來目標所需要的人員的數量、質量和結構。  　　 企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據；因此，廣義上的人力資源規劃又包含了這些具體的內容。  　　 人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。  　　 5.穩定與變化  　　 在企業處于不同的發展階段和環境中時，人力資源規劃所發揮的作用和關注點也是不同的。在企業處于穩定的發展階段時，人力資源規劃發揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業更加關注其職業技能、行業知識等因素；而當企業處于高度不確定的環境時，人力資源規劃發揮的作用就會減少，對于中高層管理者，企業更加關注其綜合素質、通用技能等因素。  　　 6.靜態與動態  　　 人力資源規劃的制定往往是在企業明確了戰略發展方向和目標的基礎上，在某一時段基于對未來的分析和判斷作出的，是一種靜態的決策。而當企業面對快速變化的內外部復雜環境時，就必須根據實際情況的變化對規劃提出合理的調整，以適應環境，并盡量減少反應的滯后性。因此，人力資源規劃又是動態調整的，而不是一勞永逸的，最重要的是要關注其實際的執行效果。同時每年都應該對上年的人力資源規劃進行修訂。  　　 案例與點評：  　　 1.華為的戰略性人力資源規劃：搶占人才高地、壟斷后備人才  　　 華為曾經是一個名不見經傳的民營企業，在短短的十幾年間，發展成為利潤率最高、研發投入率最高的中國電子信息百強企業之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰略規劃目標，制定人力資源規劃并大規模進行相關人才儲備。  　　 華為創業之始僅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網絡從核心層到接人層整體解決方案的研究開發，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業務平臺，并關注寬帶化、分組化、個人化的網絡發展方向”的戰略發展方向之后，華為進行了人力資源的規劃，開始了大規模的人才引進和儲備。1998-2000年，平均每年員工增長人數在3000-4000左右，居國內首位。以1998年為例，中國科技大學1998年畢業研究生除繼續在國內外求學的，共有400人左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理了大學則有近200人到了華為。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學歷，45%具有碩士、博士和博士后學歷，員工平均年齡27歲。從人員結構看：科研人員占40%，市場營銷和服務人員占35%，生產人員占10%，管理及其他人員占15%.（2001年數字）  　　 本案例值得關注的是，華為對人力資源的規劃并非中規中矩，按照供給和需求的預測作出的，而是更多的從切斷競爭對手人才補給錢的戰略高度出發制定實施的。正是這一基于人力資源規劃的戰略舉措，為華為的發展奠定了雄厚的基礎，同時也對其他競爭對手產生了巨大的壓力。  　　 2.AT&T人力資源規劃的核心：關注高層管理者的素質模型  　　 近年來，AT&T公司和許多跨國公司一樣，在人力資源規劃方面，極其重視對所需人員，尤其高管人員的能力要求。公司需要一種“新類型”的經理，這些人對于公司的新產品和服務有豐富的知識，有能力對收購與合并進行管理，并有能力在不確定的環境中有效地行使其職能。  　　 AT&T重新進行了詳細的人力資源規劃，并重點對的高層管理者的素質和技能進行了描述，借助開發和實行一套職業生涯管理系統來解決了高層管理者配備的管理問題。這一系統有兩方面的目的：第一，確認公司的新的全球商業計劃所要求的管理技能；第二，追蹤所有有志于高層管理職位的現有經理的技能水平。這樣一個系統將允許AT&T能在出現空缺時去“推薦”并最終選擇就任人選。  　　 系統中儲存了有關AT&T的人員和職位的大量的信息。例如，“人員檔案”包括了有關每一個經理的信息，如工作歷史、教育程度、優點和缺點、領導開發需要、開發計劃、培訓（參加過的和計劃參加的）和特殊技能（例如，對外語的精通程度）。對于每個作為目標的高層管理職位，“職位什案”都列出了如職位頭銜、就任地點、技能要求（現在的和將來的）以及這一職位的可能的繼任者。  　　 AT&T借助人力資源規劃保持了其組織的高層領導的連續性，具體地說，就是描述定義對于不同的高級職位所需的領導技能，了解有資格升至某個確定職位的雇員，對每個候選人進行充分的培訓開發。  　　 通過這些做法，公司掌握了一個在高層管理職位出現空缺時可以從中進行挑選的全世界的合格內部候選人的后備庫。而且，規劃具有相當的靈活性，允許公司對突然的變化需要作出快速反應。例如，當巴黎的高層管理職位由于合并而突然出現懸而未決的情況時，這一系統會迅速地確定—個能流暢地使用法語的合格候選人。  　　 本案例給我們帶來的啟發是在環境激烈變化時，由于不能準確預測各級人才數量，人力資源規劃的重點只能放在明確各級領導人的基本素質，以求不斷發現、引進、培養㈩帶兵之人，也就是讓船長和水手先上船，再決定船往哪里開。正可謂以不變應萬變。  　　 3.北大縱橫人力資源規劃：基于戰略的縱橫人力資源規劃模型  　　 首先是我們對整個外部環境有一個基本的判斷：國內咨詢行業市場需求未來5年是保持較快增長勢頭，同時我們在這個市場中所占的份額會逐年增長，并保持在國內管理咨詢企業中的領先地位。我們的戰略目標是在第三次創業結束時營業額達到2億元人民幣。  　　 其次就是對現有的人力資源狀況進行分析。我們基本的組織結構將是一個扁平化的梯形結構，梯形結構的上邊是合伙人，下邊是咨詢顧問。數量：公司現有專職咨詢顧問近兩百人，其中合伙人]8位，年合同額超過5000萬。質量：咨詢顧問的基本特征是MBA或管理碩士博士畢業，有一定的管理工作經驗，同時有較強的溝通和表達能力，邏輯思維和分析能力較強，適應團隊合作的工作方式。而合伙人的基本特征是:  　　 （1）熱愛公司，高度認同我們的企業文化；  　　 （2）上進心強，有強烈的成功欲望，持續努力  　　 （3）綜合素質高，業務能力強。把握客戶需求和獲取訂單的能力突出；  　　 （4）團隊合作精神強，不但干好自己負責的工作，而且能夠和團隊成員合作一起完成公司工作。  　　 然后是需求和供給預測。要保持業界領先的地位和2個億的營業額，同時考慮到我們人均營業額將從目前的3077／人。年提高到40萬／人。年，管理咨詢顧問隊伍將從現在的100多人增加到500人，合伙人增加到50位。從外部人力資源市場和企業內部培養兩個角度來看，我們認為基本可以實現這一人力資源規劃。  　　 由此，北大縱橫基于戰略目標的人力資源規劃從結構、數量和質量上都已經清晰了。在此基礎上，人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃等就可以一一詳細制定了。  　　 通過一系列案例，我們得出一個結論：人力資源規劃就是圍繞組織未來的戰略目標，經過人才供需分析，對所需人員從數量、質量到結構的預測和規劃。 （郭子佳）