200X年X月，我受M市食品行業的一家民營老總的再三邀請，聘我為M市的城市經理，針對該企業的目前的情況進行分析和整理、總結，將M市的市場重新調整，完全按照我的思路，建立該企業的樣板市場，為公司樹立一個窗口。   　　企業狀態   　　企業構建：   　　1.企業的出生：該企業是在2001年組建成立的，老板S總是從事通訊、建筑行業起家的，由于對自己所處的這一行業的發展前景不很看好，一直想找一個好的項目，為自己的轉行尋求一個切入點。   　　2.產品的由來：也就是在這樣一個偶然的機會，S總發現食品行業的前景很遠大，在看到可口可樂以及M市當地的一些知名食品行業的發展都非常的好，在和家人和朋友的商量下，沒有對該項目進行科學的、細致的論證、分析的情況下，只是和公司以前的員工、管理者做了一個初步的溝通后，當然也許還做了一些其他方式的論證，總之，是在對該行業的生產、技術、管理、營銷等許多方面完全不了解的情況下，投入巨資購買土地，修建廠房、購買設備、原材料，以及生產方面的相關人員的招聘。   　　3.在沒有經過可行性的分析、市場調查、研究的情況下，盲目的將產品上市。   　　產品：   　　1.產品的品質：在許多的工作比較忙、亂的前提下，并且產品品質問題沒有得到企業上下的重視，雖然引進了食品行業的專業技術人才，但是上市的產品還是存在這樣那樣的問題，口感、質量隨時都是擺在企業各個部門和各級員工中的問題，最終銷售不佳，也將原因怪在質量上面等。   　　2.產品的質量：也既是上面提到的，沒有引起相關管理層的重視，在產品上市前期，經常從市場上面反映出，產品的口感、質量等多個產品方面的原因，導致，做的好的市場因為產品質量的原因出現大面積的滑坡現象，而做的不好的市場，有緊盯住質量問題不放。   　　管理、思路、理念：   　　1.管理思路的不明確：也既是在對各個方面的人與事都不明白的情況下，產品的盲目推出，缺乏可行性的市場調查，再加上缺乏快速消費品行業類專業的銷售管理和銷售人員；企業的產品推廣思路；管理思路等出現嚴重的偏差和與該行業背道而馳的局面出現。   　　2.產品的定位：在完全沒有對產品的消費群體、消費渠道、目標城市等做出一個定位前，就將產品迅速的上市。使公司的銷售隊伍在市場上如一盤散沙，沒有核心的定位，每個人按照自己的思路進行操作。   　　3.營銷隊伍的混亂：在產品上市的時候，沒有想過招聘相關的營銷管理人員，而是將企業的負責生產的技術人員來負責銷售工作，任命為公司的副總經理負責生產、銷售，對于一個專業的技術人員，從來沒有接觸到銷售工作的人員來說，直接從事的就是銷售的最高層管理者，那么他的思路就將決定企業的生與死，對于企業來說，是不是太果斷了。在這種模式的操作下，對于銷售隊伍的組建，同樣也會出現一樣的錯誤，不同銷售的管理者領導一個同樣不同快消品行業的銷售人員來負責企業最核心的銷售工作，那么最終的結果會是什么？？可想而知……………   　　4.企業管理、思路的混亂：沒有目標的管理者只會帶出沒有沖勁的隊伍。企業的目標、理念完全空白的情況下，連老板、管理者都不明白該做什么，那么何況員工呢？？每月的銷售會議，老板、營銷副總只知道埋怨銷售人員業績怎么、怎么樣的底，市場幾月沒有回款，一味的只看業績，而銷售人員呢？？一味的講我的工資怎么樣的底、差旅費怎樣的不及時報銷。最終呢？？業績沒有起來，而工資也沒有漲，當然差旅費也沒有按時報帳，問題依舊是問題，業績依舊沒有漲。   　　5.不明白推廣是什么：沒有該行業的人士在企業從事重要的崗位，對于產品的推廣根本就不知道是什么，也許，試吃、品嘗、殺價就叫推廣、我多做些品嘗、殺價的活動，產品就可以起量。忽略了真正的品牌和產品的推廣在于對產品的本身買點的綜合性推廣，不是做某一個試吃活動就行了。   　　6.資金的盲目性：該投入的資金不投入，不該投入的資金卻大的投入，對資金的投入缺乏可行性的論證，導致企業嚴重虧損，呆帳、死帳特別多。     　　市場改革   　　200X年X月在進入該公司前我對該產品在M市的市場情況進行了深入的市場調查后，發現該產品在M市主要采用的是公司直營模式，雖然以前有過幾名流動的銷售人員，但是工作時間都比較短，固定的銷售人員只有一名，其市場上主要存在以下問題：   　　·終端的鋪貨率低   　　·產品的可見度低   　　·沒有組建產品的分銷網絡   　　·消費者對產品的認知度低   　　·相關海報、POP的張貼保存時間太低   　　·因為采取的是滾動式結款的方式，所以客戶對產品的推廣缺乏積極性和主動性。   　　·價格體系混亂   　　針對以上的問題，我進行了分析、總結以后和這家公司的S總作個思路上的溝通,并征得S總的同意后，按照以下方法來操作：   　　完善價格體系：   　　公司制定各通路的價格體系，在與分銷商、KA系統、零售店等簽定相關合同時，都注明必須按照公司的價格體系來運作，否則，相關的獎勵將被取消。   　　建立區域分銷商模式：   　　M市是C省第二大城市，當地總人口500萬，市內零售網點達到10000家，可口可樂等大型企業早就已經在該城市實行區域經銷商責任制，在良好的市場基礎的前提下，我擬在該市設立東、南、西、北4個區域分銷商。分別對區域內的零售點進行產品的鋪貨，并且分別對每個區域分銷商配置一名銷售代表協助分銷商對零售網點的鋪貨和生動化工作，并且按照國際大公司的生動化標準對銷售代表進行培訓，以提高產品、POP的可見度，提高產品的購買和周轉率，增加產品的排面。   　　建立完整的零售終端體系：   　　有了分銷商和銷售代表的建立對進一步完善終端零售體系已經進了一步，下一步就是設立專門的KA業代和郊縣業代和特通業代，KA業代負責對M市的重點KA系統進行談判，借助各方資源快速將產品進場和對KA系統的跟蹤和管理，郊縣業代主要負責郊縣市場經銷商的開發和維護，并協助其建立、完善零售網絡。   　　抓住重點渠道，開發潛在渠道：   　　1.KA系統對該產品在M市的消費者的影響力是相當大的，當地有一句話就是，“某某商超都沒有買，肯定不是什么好東西”，KA系統的建設在M市就顯得直觀重要。在利用KA業代和公司的共同努力下，快速以最低的費用將產品進場以后，馬上在超市內開展促銷、試吃、買贈等一系列活動，提高產品的可見度和宣傳力度，有效的占領M市的KA系統。   　　2.特通渠道尤其是學校渠道在M市尤其活躍，光國家級重點中學就有兩家，私立學校、大學、中專院校等較多，而這些渠道還沒有被其他廠家引起重視，在看到此潛在的機會后，達到公司的支持，立即組織人員對學校的首點簽定專賣協議、陳列協議、限銷協議、包干協議等不同類型的協議，有效強占了該渠道。   　　多個渠道的拉動和并存：   　　在KA和特通渠道的相關政策后，對批發、零售執行相關的陳列、進貨有獎等活動，提高產品的銷量和產品的可見度。   　　制度化管理：   　　為了防止員工的執行力不佳，我制訂了一系列的考核和激勵機制，來制止員工犯錯誤和提高員工的積極性。   　　最后結果：   　　在經過了三個月的工作，市場整體鋪貨率達到80%以上，平均每月回款20萬以上，費用占比和業績都處于地級城市第一，但是后來我還是辭職了，具體原因就是上面提到的完全沒有改善。在一年后，我的一個朋友告訴我，這家企業的設備老板都賣了。