就如同每年年底很多公司集中花掉沒有用完的預算一樣，每年的年底也是中國最大的股東——國務院國資委行使自己用人權的集中時段。于是，我們從網上看到，許多國資委所屬特大型公司的高層人員進行了調整，包括中糧的周明臣退了，華潤的寧高寧接班了。  更早幾個月之前，國資委將占中國通訊市場95%以上份額的四大電信公司：中國電信、中國移動、中國網通、中國聯通的掌門人做了調整，相互進入對方當一把手。  把這兩件事放在一起看，我們能看出點什么？  在四大電信巨頭相互對調的消息公布后，除了《財經》雜志主編胡舒立女士公開質疑這違反了上市公司高管人員“同業禁入”規則之外，多數媒體都將這種人員決策解讀為3G牌照的發放做準備。這一次，多數媒體對寧高寧上任中糧的任命又多解讀為“寧高寧去中糧是當一把手，所以是升職了”。這樣的解讀，表面上看來沒有什么毛病，但沒有挖掘事情的深層次問題。  國務院國資委所屬的181家特大型國有企業，如果就全國范圍而言，是真正的國家級“長子”公司群體，是各行各業里的“中國國家隊”，代表了中國行業的最強實力和最高水平。這群公司，從產業類型角度區分，可以分為兩種公司：從事壟斷性行業的“壟斷性業務公司”和從事非壟斷性行業的“競爭性業務公司”，我們把壟斷性業務公司比作“青藏高原”，把非壟斷性業務公司比作“四川盆地”。從公司經營業績角度區分，可以分為另外兩種公司：業績在自己的努力下蒸蒸日上的“績優公司”，和業績在市場競爭下日益下滑的“績差公司”。  下面我們就基于這樣的一種視角，來分析一下發生在2004年的國資委所屬特大型企業這群國家長子群體公司的領導的調整所折射出來的“中國文化潛規則基因”。  首先，談談四大通信公司老總的互換。  三十年前，在文革后期，小平同志曾給毛主席提出過一條著名的建議：八大軍區司令員對調。應該說，這是一次正確的政治決策。但如果四大通信公司一把手的任命中也采用政治決策的做法，我們認為，即使不是下策，也不會是上策。  為什么這么說呢?原因有二：  第一，我們中國共產黨80多年的歷史上，企業家的出現是既晚又少。我們黨對企業家的管理規律的認知，相對于政治家和軍事家，是比較缺乏的。在黨的歷史上總共開了16次全國代表大會，一直到第十六大，在參會代表團中才出現了獨立的企業代表團，企業家才作為一個獨立的群體類別(稱之為“戰線”)在黨內擁有相應的政治地位。更展開去，在中國建設政治文明的進程中，對照中國和世界上先進發達國家之間的差距，在國家領導層的人員的素質構成中，我們有“三種人”是相對很缺的：企業家、金融家和律師。大家可以掰著手指頭算一算，在1949年新中國成立之后，在我們的國家歷代歷屆領導層中，有幾個是企業家、金融家和律師出身？占多大比例？而與此同時，我們看一下先進發達的歐美國家，總統、副總統、首相、總理中,企業家、金融家、律師出身的歷歷在目為數眾多。篇幅關系，不一一列舉。我們可以說，中國政治文明建設的一個重要標志，就是在中國的黨和國家領導人中，有更多的企業家、金融家和法律工作者。  管理一個企業和管理一個省和一個行業所需要的能力，有基本相同的一面，但有很多的不同之處。企業管理是抓“效率”，地方和行業管理是抓“公平”；企業管理是追求“股東利益”，地方和行業管理是追求“公眾利益”；企業管理更關注“市場競爭”，地方和行業管理更關注“市場發展”；所以，企業管理更需要“專業性”，地方和行業管理更多“通用性”。企業管理必定和具體的技術革命進步相關,有相當的專業性，做汽車的就一定要懂汽車，做房地產的就一定要懂房地產，做電信的就一定要懂電信，要想深入進一個行業成為行家里手，沒有五年八年不行。  總結一下，第一點就是，比較容易犯“用管理政治家軍事家的同樣辦法來管理企業家”的錯誤。  第二，不管是軍區司令，還是地方省長和部長，有一個重要特性是企業所沒有的：惟一性。請注意，惟一性是一個比壟斷性更加壟斷的詞。雖然地方各省部之間，各個軍區之間，存在著相互之間的“比學趕幫超”,但這種“競合”根本上而言是共生共贏的，不是有你沒我的生死競爭。但企業就不一樣，企業沒有惟一性，沒有永遠的壟斷性。企業辦砸了，會不存在。25年前改革開放之初，和中信公司、光大公司一起經中央特批成立的“中國”字頭的公司共有四家，其中一家名字我還記得，叫“中國工商”。25年彈指一揮間，另外兩家灰飛煙滅。十年前，1994年國家外經貿部直屬的掛“中國”字頭的全國性外資公司有15家左右，當時各家公司基本是差不多的，但現在，差別非常大，只有4家還活得有聲有色：五礦、華潤、中糧和中化。其他的，有的如澳門南光，早已被邊緣化，雖生猶死，雖在猶無；有的如中國土畜，2004年中剛剛被國務院國資委一紙文件，合并進中糧，成為其一家子公司，失去了獨立性。從這個層面上講，即使是四大電信公司，雖然所處的是壟斷行業，但一面對鐵通、衛通的挑戰，二面對外資的逐步進入，三面對3G技術革命帶來的未卜前程，誰能保證10年、25年之后他們依舊風光如舊?所以，即使是同一個爸爸，由于他們是獨立的上市公司，他們之間依然要相互比拼戰略和管理。試想一下，如果當初寧高寧從美國學成回國后不是回到華潤，而是去了南光，現在情況將會怎樣？有趣的是，華潤也的確曾被國家要求去救南光，但去了一支團隊，扔了不少錢，南光還是南光，并沒有變成另一個華潤。  退一步講，如果說，四大電信公司一把手的任命一事，多少由于電信業的壟斷性和3G牌照即將發放這一類的原因還有點“講頭”的話，那么將寧高寧空降中糧，雖然提拔了寧高寧，但從我們的角度看，更不是上策。  為什么?理由有三：  第一，管理“青藏高原”和管理“四川盆地”，差別很大。前者，市場競爭的參與者數量，外資進入的速度和程度，技術升級換代進入市場的時機，甚至手機雙向收費以保證電信公司在股市上有好的EBITDA，都是可資政府的；而后者，進入哪個行業，以什么樣的方式進入一個行業，在一個行業里如何變成領先和保持領先，在市場競爭中采用什么樣的具體階段性戰略，都很少和政府有關，基本上是屬于企業自己的事。所以，在企業戰略研究中，青藏高原和四川盆地的戰略，很不一樣。  第二，管理“單一業務公司”和管理“多元業務公司”,差別很大。電信行業，不管其細分為固話、移動之類的，說到底，是一個業務單一的公司。而且，中國的電信公司從一拆為四，也只有不到10年的歷史，所以，四大電信公司老總不管現在是什么職務，8年之前是一家。但是，寧高寧從華潤到中糧，就是從一個多元化公司到另一個多元化公司了。在中國當今各種各樣的公司的一把手中,什么樣的一把手最難當？一是大公司老總比小公司老總難當；二是四川盆地的老總比青藏高原的老總難當；三是多元化公司比單一業務公司的老總難當；四是國有企業的老總比民企外企老總難當；五是空降去的老總比土生土長的老總難當。寧高寧在華潤，“五難”中占了四難，現在到了中糧，“五難”全占了。還有更進一步的，從企業戰略和管理的角度看，一個多元化公司的一把手，要對下面的每個具體業務的戰略形成大概的概念，是比較容易的，有個一年半載就行了，但要真正成為行家里手，達到“判斷100次正確80次”的水平，最聰明的企業家，沒有個2—3年，是做不到的。所以，不要認為中糧和華潤以前都是外經貿部的，都是外貿公司出身，都是在香港上市，都是有房地產業務，所以二者的戰略和管理就差不多。我們當然相信寧高寧有足夠的能力和智慧能把中糧這攤子活做好，但從企業管理規律的認知上講，不按規律出牌的事多了，輸多贏少。  第三，是對“績優公司”一把手任命的規律的認知。  我們來看看國際上的大公司的一把手CEO什么時候會不從內部提拔，而從外部空降。IBM在順風順水的時候，CEO從來都出自內部，一直到巨虧才有了空降兵郭士納。HP成立幾十年來，公司持續發展和領先，從來是自產CEO，也是直到巨虧才有了空降女CEO。國際大公司的CEO，相當于中國公司制度里的一把手，基本上是遵循一個規律：公司績優，接班人大多出自公司；公司危機，表明公司原有管理團隊的戰略和管理一定有問題，接班人基本來自外部。這里我用了“大多”和“基本”，表明這也不是絕對的。但對于中國公司而言，尤其是國有企業，還有一個國際公司所沒有的特別之處，就是國有企業內部的人際關系和文化遠較國際公司封閉，尤其是業績好的公司，更是如此。象中糧這樣的國有企業,大學一畢業就工作在這家公司，結婚在這家公司，分房子（當然是以前政策允許時）在這家公司的員工比例比一般民企和外企要高很多，而員工之間沾親帶故也是遍地皆是。一個外來的領導，要摸清這里面的水深水淺，一般也要花上一年半載。這些都是中國企業的文化基因。從這種角度看,五礦新總裁從內部提拔這一任命，講句客觀的話，還是一般人看得懂的上策。  最后，我們搜索一下互聯網，可以看到,2004年中，長城計算機集團的王之、三九集團的趙新先等等，也退了。無論是長城計算機公司的王之，還是三九集團的趙新先，公開的主要去職原因都是年齡到線，就如同一個省的省長到了年齡退休一樣。不管愿不愿意承認，一個不爭的事實是，長城和三九這幾年的業績是差強人意的。長城的計算機是越賣越少，三九還出現了因大股東挪用上市公司資金而遭公開譴責的負面新聞。這樣的公司老總的變更，是最好地公開表明大股東的“業績導向”的理念的機會,完全可以公開地借對績差公司的人事調整，對整個181家公司的高管層作一個集體警示，向全體國民表示國資委對國有資產監督和保護的堅如磐石的決心，給全國人民一個信心和放心，而且相信一定會得到股市、媒體和廣大民眾的支持和擁護，從而在中國企業界貫徹和落實“情為民所系，權為民所用，利為民所謀”,也給全國省級國資委及地方國有企業帶個好頭。現在中國社會的與時俱進，已經到了政界高官如市長、省長因為在安民、富民和減災上差強人意而丟烏紗帽的時代了。所以，我們的國資委大股東完全可以和應該在任免特大型國有企業高管上突出“經營業績”的導向。但目前的實際情況不是如此，目前的情況不能講一定是下策，但難以讓人信服是上策。也許我們外人從外面看水平不高，信息不對稱，是杞人憂天。  以上幾點理由，表明四大電信公司的對調，還有任命寧高寧到中糧，顯得不按企業管理的規律出牌。如果國資委對這樣的規律認識不清的話，會有第二個第三個第n個不按規律出牌，結果只會是十年之后特大型國企輸多贏少。  當一個坐擁萬億國有資產的大股東，在2004年的眾多大公司一把手的任免決策上，第一明顯地表現出企業領導任用和政軍領導任用的相近邏輯，第二對多元化競爭性行業績優公司空降一把手的規律的認知，第三沒有清晰地積極地傳遞“業績導向”的用人價值觀，我們就可以歸納總結出的一條“中國文化潛規則基因”：中國目前國家級大型國有企業領導的任免，不是完全按企業管理的規律來的，存在很多黨政軍領導任用的相近邏輯。  所以，我們可以預測說，2005年還會有很多如同中國股市一樣看不懂的國有企業領導的任免會繼續出現。  同樣，作為新年禮物可以送給國務院國資委的一句話是：如果不深入理解企業管理的內在規律，不按企業管理的規律出牌，一定會是輸多贏少。（趙民）