國有企業因行業、地域、人員等因素而各具特點，要成功經營一個國有企業，其模式也是因企而異、各不相同。在這其中，從對人的管理角度來看，國有企業又有其共通之處。對此，西方經典管理理論和中國文化，都能給予我們以極大的啟發。以下談幾個觀點。  　　“因崗找人”而非“因人設崗”  　　企業領導必須明確，一個崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業內部有合適的人，可以優先考慮；若沒有，可以考慮到外部市場去尋找“千里馬”。  　　這里暗含了一個前提，就是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對穩定的責任、報酬、利益和風險，這些不會因人而改變。國有企業以前最大的問題，就是形成人與人的關系，而不是人與作業的關系。而西方企業的成功之處，在于每個崗位都有它的標準：我的上游是什么、下游是什么，我對誰負責、我負多大責任、拿多少報酬…… 這是最原始但也是最基礎的管理。在此之上，西方企業強調“動”，即調動人的積極性；這一過程不能倒過來。對于國有企業來說，規范的工作還沒有做好就強調“動”，這是要出問題的。西方之所以現在大講人道，是因為其法律體系已經相對比較完備了；而在中國，法律體系還沒有完備的時候大講人道，可能會出問題。國有企業要基于自身背景上談問題，不能鸚鵡學舌。  　　“激勵”和“約束”兩手抓  　　無論什么時候，“激勵”和“約束”都要兩手抓。這兩者實際上是一個硬幣的兩個側面，都是企業和員工之間的博弈過程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長期利益之間的關系。  　　不排除少數人有長遠的眼光和自覺的意識，但對絕大多數人來說，還是需要激勵。激勵重在是否足夠有效，太大，企業的成本過高；太小，起不到相應作用。要做到適度、適量，這就是技巧問題。同時，對于這些人還有一個假設，那就是有私心，可能會犯錯。這就需要約束，約束也要有技巧，否則會扼殺人們的活力和創造性。約束應當是一把達摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，但不要落下來殺人；總愛用劍殺人的企業不是好企業。應該讓大家都知道有這么一些約束，而去主動遵守，如此最好。約束“宜軟不宜硬”，不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要像足球場的邊界線：一旦出界，裁判就會吹哨；而在足球場內，無論怎樣踢都行。約束肯定會對激勵形成副作用，這就要求平衡。  　　對象不同、目標不同，具體的激勵和約束方式也會不同。比如，對于管理層而言，股東會通過期權等方式進行激勵，也會通過監事會、財務監察和規章制度等方式進行約束。這些方式是互為補充、此消彼長的關系。  　　有策略地改變人們的觀念  　　國有企業一個很大的問題就是人們的觀念陳舊、保守，對新事物持抵觸甚至反對的態度。市場和企業的內在要求，加上企業領導人的改革意志等種種因素，都要求國有企業的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發人的巨大心理波動，進而給企業帶來破壞性震蕩。所以，改變國有企業人們的觀念，必須要有策略。  　　一是不能急，不要全盤否定。對于任何一種觀念來說，不見得都是錯的。要分清楚哪些是對企業發展不利的，哪些是可以引導的，哪些是可以鼓勵的。沒有哪種文化是完全落后的；國有企業在計劃經濟體制下發展了這么多年，人們往往形成了很強的企業歸屬感和責任感，很和諧的“大家庭”的氛圍等等，這些都是正向的，都是財富，可以很好地加以利用。  　　二是要遵循一個原則，即“三三制”。新事物的出臺，肯定會沖擊既得利益群和舊有文化觀念。“三三制”就是讓1/3人的利益由于新的政策受到損害，1/3人的利益基本不受損害，1/3人的利益得到明顯的提高。無論如何達到何種目的，決不能使50％以上的人受到損害；即使過渡性政策，也必須讓2/3以上人的利益不受損害或提高。這樣一來，組織內部對改革的阻力、抵抗力會小得多，新的政策就容易推進。維持“反對者”、“不表態者”和“支持者”力量的合適比例，符合國有企業平穩過渡的現狀。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。  　　重視企業中層：車廂掛鉤  　　企業家好比車頭，牽引整輛列車前進。企業各個流程好比車廂，越規范越能保證列車穩定行進。而拉動車廂的關鍵是車廂掛鉤，企業中層就好比車廂掛鉤。車頭固然重要，掛鉤也是萬萬不可缺少。  　　所有的掛鉤都要能夠拖動整個車廂，也就是說，整個中層要足夠有能力帶動下屬。中層的角色在企業中非常重要，他們既要理解高層的意圖，領會企業發展的前景，還要有領導力，帶動下面的員工。任何一個掛鉤壞了，后面所有車廂都要趴窩；同樣，很多企業的人力資源問題，不是出在下層，而是出在中層。足球運動中也有“中場發動機”的說法。中層這個環節的人很難選，也很難留。中國傳統的“官本位”體系，職務就是地位，就是報酬；中層一旦有些想法，有些業績，就被提到企業的高層去了。這就涉及到中層的激勵問題；對那些在團隊中威信很高、能很好領會領導意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不要一味地提升職務，可以采取更大的物質激勵，比如待遇超過一般的高層，為什么不可以？對企業的貢獻大，就應該獲得高回報；國有企業在分配方面的傳統慣性需要突破。激勵只有一個原則，即依據對企業的貢獻大小，相應地給予激勵，除此之外沒有別的框框。  　　正確理解“以人為本”  　　人肯定是企業最重要的因素。從這個角度去考慮，每個人都要在組織中找到一個角色，每個人的才能都要得到充分發揮。但需要澄清的是，“以人為本”不是以個人為本，而是組織整體效能最大化。從系統論的角度來看，只有個體的次優才能達到總體的最優，永遠不可能是個體的最優達到總體的最優。個人能力是一個點，人和人之間的協同能力又是一個點，如果它們能構成兩個共振圓點，就會使周圍的能量形成共振波，但不要形成一個“谷”，而是形成一個“峰”。  　　有些國有企業從外面請進來的領導人薪資水平過高，激勵了一個人的積極性，但卻打擊了企業內很多人的積極性，這個企業不可能搞好。高管團隊、中層管理團隊要有協同性；團隊要有組合，既要有務實的人，如生產管理、銷售，也要有務虛的人，如戰略研究，而企業領導應當均衡好務實和務虛這兩個方面。  　　國有企業只有“以人為本”，充分調動每一個人的積極性和能力，才會達到和諧狀態，才會促進企業的有序發展。