如果把整個企業比作一部車，業務部門就是高速運轉的發動機，績效管理體系則像變速箱，發揮調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關聯就有磨合。“部門績效”與“個人績效”作為兩個最主要的齒輪，在運行中會產生哪些摩擦呢？又該如何解決？ 下面結合我們長期管理咨詢中碰到的一些典型案例，談一些個人的看法和建議。 案例一：考核目標設定出了問題 X企業是一家勘察設計類企業，其業務部門是按照專業劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作；以往，該企業采取簡單的指標分解方法：業務部門A分多少利潤、業務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯系起來。 在提供智力型服務的行業中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業績效、部門績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現，而是從部門績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產生不利影響： 1、在目標分解的時候，企業管理者難以做到“心中有數” 正是由于理論上的縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業管理者而言，通過績效管理工具保證企業目標的達成，也就無從談起了。 2、在進行考核時，容易顧此失彼 如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，勢必養成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與部門績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，現代管理所提倡的員工之間的團隊協調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個人績效與部門績效產生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。 案例二：考核結果評定及運用出了問題 Y企業是一家生產型企業集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內部非常優異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低（比如說只有70分），因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高（比如說是100分），乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優于乙，但由于受到部門績效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。 不但如此，在Y企業的績效考評中，A部門和C部門之間也出現了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優異。一個年度下來，兩部門績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低；C部門負責人要求相對較松，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優秀，甲的總考評結果卻不如丙。 經過診斷，我們認為產生上述不合理現象的原因是： 1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入； 2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別，這種區別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性（在目標設定、考核過程中都是不可避免的），造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。 上述問題看似小事，但長期積累下去有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是，其一，整體績效相對優秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距（因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯系），從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣（與部門績效較差的部門員工進行比較而言），而失去追求更高目標的熱情和動力，向部門績效較差的部門員工看齊。其二，部門績效相對較差的員工因為沒有壓力（考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與部門績效高的部門員工差別縮小），也不會主動尋找并持續改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。 以上結果的產生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續發展，造成部門目標難以順利實現（或不斷降低部門目標以尋求平衡），使整個組織發展停滯甚至倒退。 思考：如何協調部門績效與個人績效關系？ 針對上述問題，我們認為可從以下方面著手協調部門績效和個人績效的關系。 1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關系 縱向的指標分解往往適用于傳統的、金字塔結構的組織形態；而對于很多推行“以任務為導向”的新型企業而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協調關系。 上述案例一中的X企業的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標分解過程中，無論是從企業分解到業務部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業的業務與流程特點是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現了“矩陣化”企業的考核特點。 2、調整薪酬體系，合理運用績效考評結果 其一，在確定考評結果時，采取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結果通過一些技術手段加以調整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現象。 其二，對于薪酬結構進行調整，體現個人績效與部門、企業績效的關聯性。目前大部分企業采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個人績效工資+部門績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，部門績效工資和部門績效得分掛鉤，年終獎金則和企業整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關注整個部門、企業的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業完全可以根據自身情況度身定做。 3、加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識 最后，還想強調的是，任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術手段、科學方法，最終的考核結果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。（胡立偉）