公司職位價值的評估對建立合理的薪酬結構具有重要的意義。職位是公司組織結構的細胞，公司依據一定的戰略而設立部門機構，意味著公司戰略的執行職能按照一定的邏輯關系向下分解，最后落實到各個職位上。在職位的環節，組織的目標與實現目標的能動主體——人——實現了最終的結合。從這個意義上說，職位的職能實現是組織戰略實現的重要基礎。 　　將最適合的人配置到最合適的職位，是企業人力資源管理的最重要目標。即使認為績效管理是人力資源管理的中心，但誰也無法否認的是，沒有能力素質與職位價值的匹配，績效管理也將成為無本之木。尤其在我國，現代企業制度尚在形成階段，企業管理流程的優化以及基于戰略的組織結構設計更居于重要地位，科學的職位設計和職位評估正是這種優化的重要結果。 　　職位評估的基本目標是確定在一個公司的組織體系中各職位的相對價值，它將為建立職務薪酬體系提供一個基本的依據。按3p薪酬體系的要求，職位薪酬是基礎薪酬，合理的職位薪酬應體現不同職位的價值，即不同職位對企業戰略實現的貢獻度。職位評估事實上就是評價職位對戰略實現的貢獻度。 　　一般來說，職級是影響職位價值的最重要因素，總經理職位的貢獻度當然比部門經理大得多，這是不容置疑的。但是相同層級職位的重要程度或貢獻度的確定就頗為復雜，而且在不同層級職位間貢獻度的差別有多大也是頗費思量的問題。這一切使職位評估變得重要。 　　如果不進行職位評估，各職位的等級關系可能如下圖所示： 　　在這里處在某一層級上的職位價值被看作是相同的，但這顯然不符合實際。譬如在一個技術型的企業里，技術經理職位要比其他經理職位的價值高。相應地，技術經理的薪酬也應更高一些。在經過評估以后，等級關系可能如下圖： 　　國外企業經過長期積累，形成了一些職位評估的方法，如分類法、排序法和因素評分法等等，這些方法經過完善而為管理咨詢機構采用。 　　 排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業內的所有職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。 　　目前應用最為廣泛職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等，它是以職位的工作內容為基礎，按對任職人員的素質要求或工作復雜度細分為若干因素，然后將這些因素在每個職位上量化或等級化，最后綜合轉化為分值，從而根據分值確定職位價值。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%～70%的公司采用此法進行職位評估。 這種方法比較精確，同時也比較客觀，但操作起來頗為復雜，往往需要專業性的咨詢公司協助完成。 　　企業進行職位評估，首先面臨的就是如何選擇有效而適用的方法。在此問題上有一個并不正確的觀點，就是越復雜的評估體系就越科學。事實上任何復雜的東西都有一個共同的缺陷，就是難于依據企業的情況進行個性化的調整，所以企業要根據自身的情況、目的適當選擇和調整。如下因素最值得考慮： 　　第一是企業的規模。一般說組織結構相對復雜的大型企業應使用考慮因素全面的因素評分法，而規模較小的企業則應考慮使用相對簡單的評估方法。 　　第二是職位評估的主要目的。企業為制定合理的薪酬進行職位評估，可能有不同的側重點，有時是出于內部公平性的考慮，有時主要是出于外部競爭性的考慮。許多人力資源咨詢機構的評估體系都包含了公司規模等重要因素，把一個企業內部的職位放在整個行業的職位體系中進行定位，所以從外部競爭性的考慮更具有價值。很顯然一個年銷售額達100億的公司和銷售額只有1000萬的公司的市場總監是不可能具有相當的價值的。企業必須將內部職位與市場相應的水平進行比較，才能建立具有競爭性的職位薪酬。但是一個企業各個職位在標準職位體系中的位置差別是否就體現了在公司內部的相對價值，就值得探討。所以企業出于內部公平性的目的進行職位評估，就應把體現公司規模差別等方面的因素予以剔除，而更側重于內部比較的因素。 　　第三是企業戰略。公司戰略不同不僅影響組織結構，而且直接影響各部門和職位在企業發展中的定位。在同一個行業中，企業在市場中的不同位置決定了它們具有不同的經營目標和經營戰略。譬如處在領先者位置上的企業需要有更強的創新能力，而追隨者位置上的企業則更需要超強的市場運作能力。戰略的不同，組織內的不同部門和職位對戰略的貢獻度就不同，因此職位評估的因素設計就必須體現這種戰略的差別。（阿紅星）