當一個銷售組織逐漸膨脹、分支機構遍布全國時，應該如何加強其執行力？對區域性的分支機構，在充分授權、保持組織彈性和快速市場反應的前提下，如何加以有效監管？如何加強各分支機構的財務管理，保證財務安全？如何在不影響業務的情況下，提高數量眾多的銷售人員的素質？當人員流動較大時，如何控制培訓成本？這些問題是提高全國性銷售組織執行力的核心問題，也是長期令人困擾的問題。 　　在我國企業發展歷史中，三株公司留下了一個重要的痕跡，既有正面的，也有負面的。三株在其鼎盛時期，把銷售組織發展到全國，一直深入到農村，成為中國第一個高密度覆蓋全國各級城市和鄉村的企業。在中國所有大城市、省會城市和絕大多數地級市注冊了600多個子公司，縣、鄉鎮建立了2000多個辦事處，吸納了15萬名營銷人員，營建了一個僅次于中國郵政網絡的三株銷售網絡，其銷售組織規模之大，可以說是空前的。 　　正是由于組織規模越來越大，三株的管理出現失控，銷售部門浪費嚴重，銷售人員的腐敗事件頻繁發生，公司營銷執行力沒有隨著規模的擴大而增強，反而急劇下降。表現在財務上，就是大量貨款滯留在渠道里，沒有及時返回總部，而且屢屢發生銷售人員捐款私逃。三株公司垮臺時，渠道內有很多經銷商、零售店和三株的業務人員趁機大發“三株財”，三株的大量資金流失。 　　作為全國性銷售組織的開拓者，三株做了很多嘗試，付出了很多先行者的代價。三株在管理上的問題教育了后來者，后來的很多企業都在試圖吸收三株經驗，避免三株教訓。江西匯仁集團在銷售模式上學習借鑒了三株經驗，同時吸取了三株的教訓，在提高了保持營銷執行力方面做了很多有效的努力，實踐證明效果很好。匯仁集團的這些經驗對于國內其他企業來說也有很大的價值，下面以匯仁集團在營銷管理方面的一些做法來探討如何加強營銷組織執行力的問題。 　　匯仁集團在2001年的銷售額超過10億元，銷售組織覆蓋全國20多個省，全部的大城市、絕大多數中小城市和鄉鎮，匯仁集團銷售人員達到3000人。匯仁集團的營銷組織結構如圖所示。包含市場部、監審中心、評議中心和銷售部四個只能部門。 　　市場部負責市場宣傳工作；監審中心負責銷售組織的內部監察；評議中心負責招聘、培訓、處理投訴等工作，相當于營銷組織內部的人力資源部。 　　銷售部是營銷組織中最復雜的一個部門，人員數量最多。銷售部是一個典型的“金字塔形”的多級別銷售組織。有實際銷售工作任務的是最下面的三層組織：分公司、執行部、執行主辦。分公司負責幾個地極市的銷售，全國總共有70多個分公司；每個分公司下屬幾個執行部，每個執行部負責1－3個縣的業務；每個執行部下屬幾個執行主辦，執行主辦的人數取決于業務量的大小；每個執行主辦負責送貨、結款等最具體的銷售工作。匯仁集團在提高銷售組織的執行力方面做了很多有效的嘗試，其中的部分措施直接借鑒了三株公司的反面教訓。 　　1.銷售過程中的財務管理匯仁銷售模式與三株很像，這種模式的特點是各級銷售組織直接負責收款，中基層的大量銷售人員經常要以現金的方式收回貨款，所以非常容易出現貨款被挪用或滯留的弊端，三株在這個問題上就吃了大虧。所以，匯仁把銷售活動中的財務管理作為整個銷售過程管理的重點，而財務管理又以回款管理作為重點。 　　匯仁集團的做法是把重點放到加大對回款的監控力度上，首先加強了對回款指標的高密度考核。 　　第一，月度回款目標考核。總部對各級銷售單位和個人都規定了銷售指標，銷售指標的完成按照回款數量來確定，而不是按照提貨數量來確定。從而把回款和員工獎金緊密掛鉤。 　　第二，月內回款考核。總部還把每月回款指標分解到一個月內，分三次考核。第一次是每月10日，考核回款目標是否完成全月指標的20%，每月20日，考核回款目標是否完成每月指標的70%，每月27日，考核當月回款是否已100%完成全月指標。每個月還設定回款指標：只允許有20%不到賬，而這20%中又只允許20%是欠款。 　　第三，建立當天回款當天報告制度。業務人員收到貨款之后，必須立即交到城市銷售分公司的財務人員處。各分公司出納設置回款登記薄，詳細記錄并及時核對分公司下屬的各個分區的回款情況。 　　第四，堅持48小時回款制度。匯仁集團財務部規定，各地分公司在收到貨款之后，48小時之內必須把貨款匯至制定帳戶，絕對不允許各地分公司因為任何理由扣壓貨款。 　　在各個城市的銷售部門里，集團財務部都直接下派財務人員，專職負責貨款的回籠，財務人員由集團財務部直接管理，營銷中心沒有管理權限，保證了財務人員的獨立性。匯仁總部隨時審查各分公司的經費使用情況，在滿足正常經費開支的前提下，減少資金沉淀，保證資金正常、安全周轉。對于違反財務紀律的，公司嚴格依法辦理，決不姑息。這些措施行之有效地控制了財務風險。2001年，匯仁集團的銷售額超過10億元，但是，應收帳款卻不到3%，這樣低的應收帳款比例是每個公司都會羨慕的成績。 　　2.加強員工培訓匯仁集團很重視員工上崗前的培訓，即使是相近工作的轉崗，上崗前也必須經過培訓。不同職位的人的培訓內容有所區別。中高級銷售經理的培訓主要集中在銷售管理、人力資源管理及財務管理的培訓；而基層銷售人員的培訓則集中在銷售工作中的操作技能；對市場部人員的培訓則主要集中在公關、策劃、市場推出方法等方面。對各個級別和各類工作崗位培訓的差別化，使得新員工在上崗之后就能夠具備基本知識，然后再在實踐中摸索提高，避免了很多常識性的錯誤。 　　銷售人員的培訓由營銷中心下屬的評議中心來負責。評議中心的人員基本都在匯仁集團內做過銷售工作，所以對銷售人員在工作中經常出現的困惑有切身的了解，所以在安排培訓內容時就比較有針對性。培訓講師主要來自于匯仁集團內部有經驗的優秀銷售人員和銷售經理，這些人的講課雖然在理論的系統性上有所不足，但是非常“實際”、非常“有用”，能夠真正解決問題，不會流于泛泛空談。 　　此外，匯仁集團還在員工的工資結構中設立“書報費”一項，鼓勵員工參加各項專業職稱考試，可以為員工報銷一定數量的教材；如果通過考試，公司再給予額外獎勵。這種做法的目的就是希望提倡學習氣氛，最終提高整體員工隊伍的整體素質和工作能力。 　　3.激勵和溝通匯仁在設計銷售人員薪酬體系時，有一個“三高”的目標，即一個合格的銷售人員的收入要“高于原單位、高于同行業、高于上一年”，讓薪酬水平上有吸引力。匯仁的員工都是南昌本地人，有吸引力的薪酬使匯仁集團能夠在本地招聘到足夠的人才來支持業務發展、銷售組織的擴大。 　　在銷售體系內出現崗位空缺時，首先向內部員工開放，鼓勵內部競爭，內部人員可以申請某一崗位，通過竟聘，勝者上崗，這種做法使很多有能力的員工可以通過“竟聘”這種方式提升到更高的職位上來，或者轉崗到自己更喜歡的崗位上來。既實現了銷售組織內部的人力資源優化，又為員工個人提供了職業發展的機會。從而提高了他們的滿意度，提高了銷售組織整體的執行能力。 　　在日常管理中，由于銷售人員數量眾多，而且分布在全國各地，每一個分公司下屬都有幾百人的銷售人員，所以如何使上下密切溝通成為一個關鍵性問題。匯仁建立了例會制度，討論分析工作中的得失，上情下達、下情上達，以此作為一個正式的溝通渠道。 　　4.加強監控加強銷售人員的監管，能夠銷售組織的力量集中在業務上，而不會因為各種誘惑而使業務付出代價。匯仁集團銷售監管也極具特色。那么，匯仁是如何控制這樣一個龐大的、全國性銷售組織的呢？ 　　第一、人員完全本地化。所有銷售人員都在南昌本地招聘、派出，匯仁集團不在外地招聘銷售人員，這就加強了對銷售人員的控制。很多公司只從本地派遣高級銷售經理，普通業務人員都會從當地招聘，而匯仁的做法極其徹底，當匯仁的銷售人員的數量超過3000人時，仍然只從南昌本地招人。 　　第二、擔保制。所有被匯仁集團錄用的銷售人員都必須請人擔保，如果發生侵占公司財物的行為，擔保人承擔連帶責任。這些擔保人必須也是南昌人，在南昌有固定職業。 　　第三、財務人員派出制。所有外地各級分支機構都有財務人員，這些財務人員也是從公司直接派出的，在行政上隸屬財務部門。這些人員專門負責財務工作，而且定期會在各個分公司之間“輪崗”，防止與銷售人員聯合作弊。 　　第四、建立專門的監察部門。匯仁集團營銷中心四大部門之一就是監察部門，監察部門的工作人員不定期在全國各地的銷售機構巡視，檢查帳目和錢物，目的是及時發現問題，防微杜漸。 　　第五、嚴密的財務制度。公司的財務規定非常嚴格，各地銷售機構收到貨款后，必須在規定時間內匯回公司總部，不得延誤。 　　第六、與公安機關合作辦案。匯仁集團還有專門的保安部門，個別職員是從當地公安機關借調的現役警察。同時，匯仁全部銷售人員都是從南昌招聘的本地人，而且所有人進入公司后，都辦了南昌縣的暫住證，所以，南昌縣公安局擁有對這些人的司法管轄權。一旦發現有人有不法行為，這些具有雙重身份的職員可以立即采取行動，把有關人員帶回南昌，追究法律責任。 　　在以上這些措施的綜合治理下，仍然有人以身試法，但一般都能被及時發現并予以處理，這也說明了這種監管非常必要。有些人認為，匯仁集團的某些措施似乎有些“矯枉過正”、不近情理，但是在中國現在這個特定階段，這些措施在總體上具有現實意義，在一段時期以內值得其他企業學習借鑒。 　　5.執行力是成功營銷的保障企業能否在營銷上成功，不僅取決于正確的戰略、戰術，也在很大程度上取決于執行能力的高低。營銷組織的建設和管理與執行力緊密相關。營銷組織要提高執行力，必須具有以下幾個特點，第一，組織的結構和管理目標應該和營銷戰略相匹配，匯仁集團規模銷售和財務保守的兩個戰略目標就很好地貫徹到了組織的管理中，使組織內在張力與組織追求的目標保持了一致；第二，必須以密切溝通和有效監控來保持組織健康和高效率，組織規模越大、層次越多，就越是要解決好溝通的問題，才能保證決策質量和行動一致性；組織機構和人員的任務越復雜、分布地區越廣、權力越大、擴張速度越快，就越是要加強監控，以保證組織肌體的健康；第三，在管理中，既要提高人的素質、加強激勵，又要以綜合性的指標和階段性的考核、審計來引導規范人的行為，兩者缺一不可。 　　綜上所述，要加強營銷組織的執行力，就要使組織成為一個安全、有效、可控的整體，在制度上減少管理漏洞，把銷售組織內內部張力有序地集中到業務上來，如果銷售組織內部的雜音能夠減少，執行力度自然就會得到有效提高。（盧強）