近年來由于經濟不景氣、或企業負責人從事不當財務操作等因素，造成許多企業面臨倒閉或重整的嚴苛挑戰，一時之間，企業重整似成為另一顯學。臺灣企業重建協會也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中舉辦一場企業重建國際研討會。會中對于企業重建之財務、資產評價、不良債權處理及法律等議題，有充分的討論。本文謹從人力資源角度，嘗試歸納出企業重整之關鍵成功因素供讀者參考，希望有助于提高企業成功重整的機率。 一、延攬專業且具重整誠意之專業經理人任重整監督人與負責人 當企業必須走向重整之途時，原企業領導人或經理人責無旁貸。此時，應由專業、且具重整誠意之專業經理人實時接手，消極面以杜絕「假藉重整之名，行掏空公司資產之實」，積極面為借重專業經理人之經驗，再創企業之生命。以東隆五金為例，該公司延攬前中鋼董事長王鐘渝任董事長，及匯豐直接投資公司董事陳伯昌任副董事長兼總經理，于3年內成功重建東隆五金，此為國內一典型成功案例。 有「企業救難大師」封號的高恩（Carlos Ghosn）曾游走四大洲協助拯救失敗企業。他甫于成功完成法國雷諾汽車之重整后，旋即臨危受命擔任虧損達8年的日本日產汽車的營運長。高恩于1年內讓日產汽車轉虧為盈，19個月內讓日產創下有史以來最好的財務成績，頓時成為日本家喻戶曉的人物，著名的企管期刊《哈佛商業評論》更以第一人稱的方式刊登他的專訪。 二、重拾主要利害關系人對企業及重整經營團隊之信任 企業的主要利害關系人通常包括員工、顧客、債權人、供貨商、股東等，利害關系人的支持攸關重整成功與否。然而，企業走向重整之途往往是人謀不臧所致，因此，要重拾利害關系人的信任、且平衡彼此間的利益沖突，實非益事。除了靠法律及法院保障相關人權益外，重整人及重整經營團隊是否具備「誠信」亦為關鍵。然而，信任的培養絕非一蹴可幾，必須經得起時間的檢驗。 三、盡全力留住關鍵員工與重要團隊 不可諱言，從積極面觀之，重整過程通常也是企業進行體質檢視與改善的機會。勞基法第11條亦提供了企業在面臨虧損、或業務緊縮時得以終止勞動契約的法律基礎，因此重整也常被與裁員劃上等號。雖然「裁員是為了走更長久的路」，企業在進行必要裁撤冗員、徹底控制成本、減少一切不必要的支出的同時，需特別注意關鍵員工與重要團隊的留任，因為這是企業是否能繼續維持競爭力的基石。判斷的方式需視這些人員的能力是否與建構企業核心競爭力密切相關。陳伯昌指出，東隆五金最有價值的地方即是向心力很強的技術人才，而這也是該公司能重整成功、東山再起的重要關鍵。 四、開誠布公的訊息分享與講求效率的溝通 通常職位愈高的人，每天花在溝通的時間比例也愈高。愈是在公司危急存亡的關頭，實時且開誠布公的訊息分享與溝通愈顯重要，目的在于杜絕謠言、安定人心、建立信任及重建企業向心力。高恩在重整日產的過程中，推行所謂的「透明公開」政策，企圖消除人與人、及區域間的訊息傳遞隔閡。而使大象跳舞的IBM前執行長葛斯納亦深知溝通的重要，經常利用IBM完整的信息溝通網絡，將所要傳達的經營理念與訊息在彈指之間傳送給全球30多萬名員工，以確保訊息的一致性與實時性。 五、塑造顧客導向與績效導向的組織文化 企業需要的是能真正創造股東價值、而非年資深的員工。股東價值的創造有賴于顧客需求的滿足，任何能主動積極滿足顧客需求的員工即應獲得獎勵。企業重整的過程也是塑造新組織文化的契機。為了打破日產以年資為重的文化，高恩設法調整薪酬、獎金及晉升制度，使與績效連結，以培養重績效、而非年資的新組織文化。此文化的調整與改變，是日產能在短時間內重整成功的關鍵。 六、徹底發揮執行力 企業的成敗關鍵，通常不在是否擁有偉大的愿景與策略，而在是否有實現策略的執行力，否則再美好的愿景與策略都是空談。重整計劃執行的過程有如與時間賽跑，愈快有實質的改善與成績，就能愈早贏得主要利害關系人的信任，促成良性循環，加速重整的成功，而這些都有賴執行力的培養與發揮。《執行力》作者明確指出，執行是領導人最重要的工作；而領導企業擁有執行力最重要的原則，即領導人必須深入、且積極參與組織事務，并且誠實面對真相，不管對人、或對己皆然。畢竟，「沒有執行力，哪有競爭力」？ 結語 所謂危機即轉機，雖然相信沒有人會愿意企業走到面臨重整的境地，然亦非一脫胎換骨之機會。此時最重要的，絕對不是緬懷過去的豐功偉業，而是面對問題，接受挑戰，徹底掌握與執行前述之六大關鍵成功因素。如此相信就算笨重如大象之企業也能成為浴火重生的。