目標管理 　　目標管理（MBO）的概念是美國著名的管理學大師彼得·杜拉克在其名著《管理實踐》中最先提出的。杜拉克認為，企業的使命和任務，必須轉化為目標。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此，管理者應該通過目標對下級進行管理。 　　執行力 　　執行是任何一個現代企業都面臨的最大問題。執行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的東西，它是一整套非常具體的行為和技術，能夠幫助企業在任何情況下建立和維系自身的競爭優勢。而所謂的執行力，就是使企業的這些目標成為現實的綜合能力。 　　企業的核心能力 　　企業核心能力即核心競爭力。戰略管理中最流行的核心能力的定義是由潘漢爾德和哈默提出的，即核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關心如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。而根據麥肯錫公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。 　　企業文化 　　企業文化指的是一個企業的行為規范和共同的價值觀念。它包含了由企業員工所共有的觀念、價值取向以及行為等表現形式。這些外在的表現形式以及傳統是圍繞客戶與員工的關系、社會地位、職業道德、坦率程度、個人與集體的關系以及工作方法而定的，同時也是與政治經濟或社會習俗有一定的關系。 　　客戶關系管理 　　客戶關系管理，簡稱CRM ，是企業與顧客之間建立的管理雙方接觸活動的信息系統。客戶關系管理的概念源于關系營銷，最先由Gartner Group 咨詢公司提出，即通過持續不斷的對企業經理念、組織機構、業務過程的重組，來實現以客戶為中心的自動化管理。而在網絡時代，客戶關系管理指的是利用現代信息技術手段，在企業與顧客之間建立一種數字的、實時的、互動的交流管理系統。 　　扁平化組織 　　傳統組織的特點表現為層級結構，即在一個企業中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。 　　業務流程重組 　　業務流程重組是指“為了飛躍性的改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革”。這一思想是20 世紀90 年代由美國MIT 教授哈默（Michael Hammer）和CSC 管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的。 　　業務流程重級作為一種新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。 　　6 σ管理法 　　6 σ作為一種全新的管理理念，指的是全面的管理義務、卓越的見解、以顧客為中心、過程的以及度量的規則，即把顧客放在第一位，利用事實和數據來驅動更發了的解決問題的辦法。在20 世紀80 年代，6 σ誕生于當時瀕臨破產的摩托羅拉，在短短的5 年時間里，它帶來的直接收益是使摩托羅拉累計節約110 億美元，并使其產品質量提高了10 倍，從而在1988 年擊敗眾多強勁對手，榮膺極負盛名的“Malcolm Baldri 通用電氣”國家質量獎。目前，6 σ正越來越深入廣大管理者和員工的視野、心智和行動，成為企業成功的核心部分。 　　5S 管理法 　　5S 是在日本、中國臺灣等國家和地區廣受推崇的一套管理活動。在質量管理活動中，5S 堪稱為最基礎的管理項目。5S 管理包括以下五項內容： 　　整理（SEIRI ）：區分要用與不要用的東西，不要用的東西清理掉。 　　整頓（SEITON ）：要用的東西依規定定位、定量的擺放整齊，明確地標示。 　　清掃（SEISO ）：清除職場內的臟污，并防止污染的發生。 　　清潔（SEIKETSU ）：將前3S 實施的做法制度化、規范化，貫徹執行并維持成果。 　　素養（SHITSUKE ）：人人依規定行事，養成好習慣。 　　這五項內容在日文的羅馬發音中，均以S 為開頭，故稱為5S . 5S 活動是具體而實在的，不僅讓員工一聽就懂，而且能實行，就是要為員工創造一個干凈、整潔、舒適、合理的工作場所和空間環境。 　　全面質量管理 　　全面質量管理（Total Quality Management ，簡稱TQM ）。是指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。 　　全面質量管理是20 世紀60 年代初出現的一種新型的質量管理方式，是繼質量檢驗階段（著重于事后檢查，挑出廢品）和統計質量控制階段（采用統計方法對生產運作過程進行控制）后的第三個質量管理階段。與前兩個相比，全面質量管理是一種質的飛躍，它不僅是單純業務方法、具體工作內容、管理職能范圍的變化，而且是質量管理思想、目的，乃至整個管理組織方面的變化，是質量管理向科學化、合理化、群眾化的深入發展。這一質量管理辦法有兩個核心：一個是永無止境地推進質量改進，也就是人們所說的持續不斷的改進質量；另一個是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望。 　　項目管理 　　項目管理的概念起源于美國。是指在有限的資源約束下，運用系統的理論和方法，對組織資源進行有效的管理，以實現項目特定目的的管理方法體系。目前，項目管理已被公認為一種管理模式，而不是任意的一次管理過程。 　　知識管理 　　知識管理是網絡新經濟時代新興的管理思潮與方法。是指在組織中一個量化與質化的知識系統，讓組織中的信息與知識，通過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷地回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智能的循環，在企業組織中成為管理與應用的智能資本，有助于企業做出正確的決策，以適應市場的變遷。 　　企業資源計劃（ERP） 　　在快速變動的網絡新時代，隨著信息化的腳步日益普及，有效和妥善地運用ERP 企業資源計劃（Enterprise Resource Planning）系統，有助于企業順利電子化，并導入電子商務，創造企業新價值。 　　遠景 　　遠景（Vision），或譯作愿景、遠見，是20 世紀90 年代盛行一時的管理概念。遠景，即由組織內部的成員所制定，并由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。而遠景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，透過開發遠景、瞄準遠景、落實遠景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發揮。 　　團隊精神 　　喬恩。R .卡曾巴赫與道格拉斯。K .史密斯合著的《團隊的智慧》曾對團隊做出這樣的詮釋——“團隊就是一群擁有互補技能的人，他們為了一個共同的目標而努力，達成目的，并固守相互間的責任。” 　　T 型管理 　　大多數公司正在浪費其在當今知識經濟時代所擁有的最大財富：專門技術、觀點和散落或深植于組織內的洞察力。為了挖掘這些智力資源，許多公司把知識集中起來管理，或投資于知識管理技術，并取得了一些成功。能源巨人BP （英國石油公司）則發明了一種方法——T 型管理，其效果非同凡響。 　　所謂T 型管理是指在公司內部自由地分享知識（T 的水平部分），同時致力于單個業務單元業績（T 的垂直部分）。T 型管理通過跨單元學習，共享資源，溝通思想，來創造橫向價值（T 的水平部分），同時致力于單個業務單元的業績（T 的垂直部分）。 　　成功的T 型管理者要學會在雙向分享知識產生的緊張中生存，最終獲得發展。這需要管理者改變他們的行為和支配時間的方式，打破傳統的公司等級制度。 　　SWOT 分析 　　SWOT 最早見諸設計學派的代表人物塞茲尼克與錢德勒的戰略管理學說。SWOT 是優勢（strength ）、劣勢（weakness ）、機會（opportunity ）、威脅（threats ）的統稱。因此，SWOT 分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。由于SWOT 具有清晰、簡明、具體的特性，可以減少時間和精力的浪費而深得界的喜愛，成為競爭與經營戰略決策中常用的工具。 　　波士頓矩陣 　　1970 年，波士頓矩陣由著名管理咨詢公司波士頓咨詢集團創立并推廣。波士頓矩陣有助于改進企業決策者的經營管理理念，是多元化公司進行戰略制定的有效工具。它通過把客戶生產經營的全部產品或業務組合作為一個整體進行分析，解決客戶相關經營業務之間現金流量的平衡問題。 　　并購 　　并購又稱購并，是企業收購和兼并的統稱。收購是指企業用現金、債券或股票購買另一家企業的部分或全部資產或股權，以獲得該企業的控制權。收購的經濟實質是取得控制權。兼并通常是指一家企業以現金、債券或其他形式購買其他企業的產權，使其他企業喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業決策控制權的經濟行為。