小企業之所以家長化管理盛行，重要原因之一是小企業的規模小，專業化分工程度不高。在小企業中，每一項工作都是由盡可能少的人來完成的（因此，人們常說小企業需要“多面手”或“萬精油”式的人才）。 　　從邏輯上講，參與一項工作的人越少，出現差錯或問題的機率就越小。換句話說，隨著企業規模的擴大，專業化分工程度的提高，參與一項工作的專業人員人也就越多，這同時意味著出現差錯或問題的機率也就越高。于是，為了避免這種由企業規模擴大、專業化分工程度提高和參與一項工作的專業人員的增加可能導致的各種的問題，企業紛紛選擇了用標準來規范企業內個人和組織的行為。 　　標準化管理是社會進步必然 　　人類個體在大多數情況下是靠經驗行動的，尤其是早期的人類，幾乎完成所有生活中的事情都不需要有一套標準化的模式，充其量在學習的初期，需要有人來給他們做教導和示范，一旦一個“新手”掌握了行動的要領，他便可以憑經驗來行動，并將經驗傳授給他人，其中的聰明者還可以將要領舉一反三地加以創新。 　　但是，隨著社會的發展，在有些情況下，只有把行動過程中的許多關鍵內容和過程“標準化”，才可能得到一個理想的結果。比如說在如下情況下： 　　一項需要不斷重復，而每一次的結果又要求完全一樣的活動，比如麥當勞制造漢堡包。 　　一項需要由眾多人參與分工合作的活動，活動的過程需要有計劃、有組織地進行，否則就不能按時和低成本地得到想要的結果，比如修建三峽大壩。 　　一項經過精心設計的活動的每一步驟和細節都要求的十分嚴格，如果不能做到，就得不到想要的設計結果，比如制造宇航器。 　　在追求高質量、高效率和最低成本完成一項大規模生產活動的情況下，比如大規模的生產電視機。 　　具體到企業組織來講，將個人、部門和企業整體的行為標準化，從根本上講是為了獲得高質量、高效率和低成本，最終有利于獲得良好的經濟成果。 　　企業的標準化進程，在很大程度上是由于產品和生產技術的發展、企業規模的擴大和市場競爭激烈導致的。 　　從技術方面來說。當一種產品的技術和生產這種產品的技術越來越復雜時，意味著專業的分工越來越細：一種產品需要由多種技術的集成，以及同一個產品或僅僅是其中的某一部分就需要運用多種技術才能制造出來，這意味著不再有任何一個人有能力完成一種產品的全部技術和制造工作。問題正好在這兒出現：當一種產品需要眾多有不同技能的人的介入才能被生產出來時，那么生產這種產品的各專業人員的行為就必須恰到好處，否則就會影響產品的整體生產速度、質量和成本。 　　從企業規模方面來說。隨著企業規模的擴大，專業化分工程度的提高，參與一項工作的專業人員也就越多，這同時意味著出現差錯或問題的機率也就越高。要想防止或減少問題，就要有一整套標準化的措施來規范參與工作每一個部門和個人的行為， 　　再說競爭。從根本上講，企業間的競爭會是在質量、效率和成本三個維度展開的。而建立在規模和分工基礎上的標準化將有助于保證質量、保證效率和降低成本。 　　實現標準化管理的方法與意義 　　員工行為標準化就是為企業中每一個部門和崗位的訂立行為標準，包括每一個部門和崗位的工作目標、工作內容、工作程序、工作標定，以及實現工作的人的素質和能力要求，并運用獎勵和處罰兩種基本管理手段來保證各部門和崗位的員工必須遵循標準。 　　消費品領域的跨國公司，在招聘一個崗位的員工時，通常對那個崗位的工作目標、工作內容、實現工作的程序、完成工作的標定以及適應這一職位的人員應該具備的素質和能力要求，都會有詳細的描述。有了這些描述，他們在招聘一個新員工時，往往就是按既定的標準來衡量候選者符不符合要求。在這樣的情況下，一個并無某一崗位工作經驗的人，如果他的綜合素質不錯，往往更容易被接納，并且在入職以后，經過短期的培訓，便能很快地適應工作。當他離開以后，標準還在，新來的人繼續按標準行事，得到的結果是一樣。 　　而另外一些企業則完全不一樣，他們在招聘即便是最普通的崗位員工時，也會十分注重應聘者的經驗，因為他們沒有關于那個崗位的明確的工作目標、工作內容、實現工作的程序和標定，以及工作者應該具有的素質和能力方面的描述，他們需要的是求職者腦子能夠具備這些內容。這樣，即便他們招聘到“好”的員工，由于企業缺少標準，而僅僅依賴員工腦子里的經驗進行工作，這個企業也一定會是低效率的。在這種情況下，重要崗位人員的流動，往往意味著組織的重建。（喬夫）