談中國本土日化品牌如何與跨國公司品牌對決，王茁的聲音非常有質感。 　　現任上海家化副總經理、市場總監的王茁深諳跨國公司的營銷管理之道。他在美國圣約翰大學MBA畢業后曾任美國IT業界著名的GARTNER公司咨詢師和美國MDY高級技術公司市場主管，曾為IBM、惠普、康柏和微軟等美國企業提供市場營銷戰略咨詢服務。 　　而且王茁像他的頂頭上司、上海家化董事長葛文耀一樣，真誠而公正。 　　真誠是因為他從來不回避問題，他承認上海家化在品類管理的理念和實踐上相對于寶潔都是落后的。 　　公正是因為對于寶潔、聯合利華等幾家跨國公司近來的是非，雖然看到機會，但卻沒有幸災樂禍。 　　“利用跨國公司的誠信危機做些文章，短期內可能會對中國品牌的運作有一定的好處。但我們并沒有樂觀到消費者轉而投向本土品牌的懷抱。這次風波的確能引起我們的思考： 　　“其一，上海家化長期堅持質量標準要高于國家標準，在營銷宣傳上我們堅持實事求是，不夸大其詞。雖然我們的誠實，相對于競爭對手，沒有在短期內累積出競爭優勢，甚至造成了劣勢，但現在看來我們是對的！我們不用后悔當年沒有像某些品牌那樣做宣傳，否則我們有可能面臨和寶潔一樣的質疑。 　　“其二，我們看到消費者對跨國品牌的迷信有些減弱和松動，可能給我們品牌推廣提供了一定機會。我們會抓住這個機會，在我們的宣傳中來強調上海家化‘誠實可信’的特質，而走出原先單純依靠產品技術或功能上的訴求策略。具體的方案在內部討論，在秋天會進行大規模的傳播活動。” 　　失掉了信心，就失掉了機會 　　在和跨國公司的品牌對決戰中，王茁一直在倡導的是重建信心。回國一年多來，王茁認為自己最主要的工作就是恢復和重建上海家化人的信心和勇氣。 　　2003年歐萊雅收購羽西和小護士，對中國本土日化企業打擊很大，整個行業可以說是一片哀歌。但是，本土日化企業隆力奇用很短的時間，采取農村包圍城市的市場策略，利用產品差異化及其很強的執行力，業績提升很快。上海家化也深受鼓舞和啟發。 　　王茁曾經反復強調：“信心萎縮就把很多機會都流失掉。所以內省是我們最主要的一個功課。但這也是最困難的，涉及到企業變革、文化變革問題。內省的重要內容是思想解放和創新，是因地制宜地尋找適合家化的商業模式和作業方式。 　　“我們現在常說：抓住機會比學習先進更重要。學習是為了抓住機會。學習的最高境界是學以致用，解決問題。而過去我們做得比較多的是學習先進，天天都在研究寶潔怎么做，歐萊雅怎么做，而抓住機會這個事情恰恰沒有做。由于信心的不足，膽量不夠，不敢邁出去，天地就被自己的思維和企圖局限了。實際上天地沒這么小。所以說，信心的建立、想象力的發揮、勇氣的重新引入，這是我們很多本土企業需要做的根本。” 　　而真正的信心，就在于你遇到挫折時能不能堅持，會不會輕易改變。 　　年銷售額3億的美加凈1991年被賣給莊臣，遭遇雪藏，4年后買回來時已元氣大傷。在這樣的情況下，大家對它既抱有希望又信心不足。這就造成一種局面：剛確定一個方向，有人說好像不行，于是就改一個方向，試著試著，再改一個方向。一試就是8年。這實際就是一個信心問題。如果對第一個方向信心充足的話，也許就做出來了。 　　在上海家化，美加凈的品牌經理8年內換了6個。 　　前面一個品牌經理還在推“青春無皺”系列產品，希望強調“保養皮膚”的概念，強調“專業”；下一個品牌經理就立刻轉向強調活力和高科技。“品牌要素變來變去，6個品牌經理的個性都鮮明地體現在產品策略上。每個品牌經理到任都會‘挖一口井’，卻沒有一口挖深的。不僅品牌要素把握不住，每個品牌經理還要重新換一個廣告公司，重新選定不同風格的模特。” 　　最終，美加凈的品牌定位越來越模糊。“我們太輕易地放棄不該放棄的東西，而去做一些不是創新的創新。” 　　所以，王茁現在確定的一個觀念就是堅持，定力和信心也是競爭力。沒有一定的定力和信心，朝令夕改，或者年初定的年中改，這樣的多變和紊亂必定造成嚴重的市場份額萎縮。 　　知長短，樹信心 　　當然，信心的建立并不是盲目的。 　　“我們的優勢是什么？我們的優勢在于：第一，我們在研發上不弱于跨國公司。我們有一百多人的研發隊伍，有一流的設備，一流的人才，我們的產品不比他們的弱。 　　“第二，我們比較重視消費者需求，我們對市場研究投入都非常大。我們每年以營銷費用的百分之十幾投入到市場研究中去。有些專家說：本土企業是策劃型公司，跨國公司是研究型公司。在這一點上，我們對研究的重視和跨國公司沒有區別，我們總能找到一些空缺的市場，創造一片天地。 　　“第三，我們決策的速度相對于跨國公司快一些。這是所有中國企業都具備的優勢。跨國公司的決策要經過層層審批，對數據的要求非常嚴密。在中國目前的市場環境下決策速度也是一個優勢。 　　“第四，在政府關系和經銷商關系上，我們本土企業也有感情上、政策上的優勢。 　　“第五，我們還有很多細分市場。跨國公司雖然具有全球化的資源和品牌，但卻需要在很大程度上保持產品設計和全球化品牌營運的一致性，因而不可能在一些關鍵細分市場上毫無顧及地滿足本地消費者的需求。這也是很多本土企業的競爭空間，比如我們的六神在夏季市場的成功。 　　“第六，現在很多文章對中國日化企業都是一片哀歌，我覺得如果就此放棄的話是非常可惜的。跨國公司還真的沒有強大到能把中國市場全部征服。寶潔在資源和運作能力上有高人一籌的地方，但我們也不是毫無希望，一定要拱手讓出。看不到明天的突破是不對的。化妝品理性消費時代雖然遠一些，但理性會增多。社會的認知改進不是一天就改變的。只要我們在這個市場上積極進取，經常發發聲音，和消費者溝通，適當改進產品和價格，把這些細微的工作都做了，我覺得消費者還是信賴我們的。” 　　王茁也看到：“和跨國公司相比，我們的劣勢是在營銷運作的章法上還欠缺。我說的這個章法是指企業的策略和執行還不很匹配。跨國公司很多員工做并不復雜的工作，他們就像螺絲釘一樣只要擰緊就可以了。他的上端有很好的策略計劃，規定得很細微，什么人、什么時間、做什么事，把事情做到什么程度都有嚴密的、清晰的描繪。跨國公司也有一套制度來監督、檢驗、執行這些策略。而本土企業在策略上容易混亂和急功近利，在執行上有懶惰的習氣，特別是國有企業的執行力很弱。很多策略滲透得不深，企業文化的影響太深重了……” 　　那么上海家化和跨國公司的差距何時能縮短呢？ 　　“上海家化的策略能力已非常接近跨國公司，甚至有些方面的思路更符合中國國情。跨國公司有老外參與決策，經常是隔靴搔癢。而上海家化這種國企很另類，葛總是不滿足現狀的人，他很真誠，問題看得很清楚，愿意揭露問題暴露問題。他講過：我們有這么多問題，我們還能做到這樣的規模，如果我們把這些問題解決了，我們會發展得更好。我們和別的國企不一樣，這也是為什么很多日化行業的國企都崩潰的時候，我們還能有舉足輕重的位置。我們的企業精神里還有很多積極的一面。我們幾個品牌很有特色，也很有希望。”王茁充滿信心地解釋。 　　一個企業和它的重要經營者能夠保持從容的程度，與他對自己的了解息息相關。當我們對競爭對手、對自身有了深入的理解，并越來越清晰地看到事物內部存在的相互關系時，我們就會停止大驚小怪、忐忑不安，或是徒然戚戚。（鄧羊格）