“做企業日常工作都很平常，尤其是運轉正常的公司，哪里有那么多的起伏跌宕，所以我們是一家沒有故事的公司。”面對記者追問，劉漢元不禁猶豫。事實上，在外界看來，剛剛上市、號稱中國水產飼料第一股的通威股份(600438，SH)，應該擁有許多故事。 　　7月27日，通威股份公布了自上市以來第一份半年報。同為中國飼料業上市公司，新希望、正虹等的業績曲線正好與通威形成交錯，而通威2002年度加權平均凈資產收益率達到了26.78%。，也明顯高于國內行業平均2.52%的利潤率。在新希望作出戰略轉移，在重工業、乳業、金融業、房地產業大舉擴張的同時，通威卻聲稱股份公司決不多元化，只專注水產飼料及水產養殖產業鏈。 　　從7月19日起，本報記者先后實地調查了通威廣東、天津(含北京)、淮安、無錫、眉山等五個分公司，在努力爭取下，通威股份開明地讓記者遍訪董事長劉漢元、總經理管亞偉及分公司老總、車間員工、銷售員、客戶、競爭對手，發現了通威運營的秘密——按劉漢元的解釋，這就是一個在飼料行業翻版可口可樂模式的奇怪故事。 　　像賣可樂那樣賣飼料 　　據《通威報》主編黃其剛透露，中國海洋大學關于水產養殖有教材有通威專家編寫的。劉漢元更自豪地宣稱：“我們通威的工廠比80%甚至90%的美國飼料公司先進，因為他們的生產線先建，我們的后建。” 　　魚類飼料營養配方是遠比人類食物配方更難的事情，因為魚類消化道比其他動物短，而且魚不會說話，它不會給你修正的機會，如果配方不對，魚就以死表示反對。“憑什么魚吃一斤飼料長一斤肉，甚至吃0.6-0.8斤飼料長一斤肉？這里面營養平衡供給的研究，十幾種氨基酸都要考慮比例問題，還要同時兼顧魚喜歡的口味，尤其是營養的流失——加工過程要損耗多少，運輸過程又會損耗多少，它在吃的過程中又會在什么條件下吸收多少等，研究到這種程度。人類本身的營養學研究到了這一步，但沒有能在實踐中達到這一步。” 　　這個核心技術反過來又成了劉漢元打市場的“神秘武器”。他受美國可口可樂市場營銷模式的影響，亦采用了一種類似的戰略——通威飼料所有型號的產品可在其他分、子公司進行分裝，但核心原料為一種名叫“預混飼料”的產品，類似可口可樂的濃縮液，則只能在通威最早發家的四川眉山的分公司生產，然后調配給其他分公司，其生產配方嚴格保密。 　　據透露，這一預混飼料利潤空間較大，至今通威股份30家分子公司，眉山公司銷售量最高，利潤率最高。據通威眉山分公司總經理陳平福告訴本報記者，今年1至6月該公司在通威集團內部管轄的市場劃小了不少，但銷量卻比去年同期上升了25%，銷售收入上升了35%，利潤上升了20%，其財務狀況表現更可稱為優秀，流動比率達到200%左右，是眉山地區唯一一家享受銀行貸款基準利率的公司。通威在全國水產飼料行業中市場占有率為10%，但眉山公司在其管轄的市場范圍內市場占有率竟達50%以上！ 　　通威股份總經理管亞偉解釋說，其他畜禽飼料沒法做到這樣，是因為核心技術早就是公開的了，而通威的水產飼料仍然保留著核心技術秘密。“其他公司飼料餌料系數達到2或1.8就已經非常不錯了，通威的一般都能達到1.5，理論上我們可以達到0.6；我們的飼料養魚魚體健康，酷暑天運輸不死魚；魚體形體色好，跟湖魚差不多；內臟比例低，可食性好。這就是核心技術的差異，使通威形成了核心競爭力。” 　　去年，通威投資3.3億元人民幣，在成都市外北建設中國乃至亞洲規模最大、功能最齊全的水產科技園區。該水產科技園規模宏大，規劃為十個功能區，即全封閉循環水工廠化養殖基地、魚類基因工程研究所與生物制品研發中心、中國淡水漁業博物館、通威大學、休閑觀光漁業區等。建成后將是我國最大的水產研發、推廣、示范中心，還將是一個集特色漁業、節水節地漁業、綠色環保漁業、知識漁業和觀光游覽漁業為一體的新興產業樣板，7月22日，通威品牌還獲得了中國馳名商標稱號，從而進一步強化通威的核心競爭力戰略。 　　為農民的飯碗里添肉加油 　　劉漢元從最開始做飼料起就立下了一個規矩，通威飼料所有銷售均為現款現貨，概不賒欠，這一規矩至今仍在執行。劉漢元說：“我們這個行業，是天天與農民打交道，他花了錢買你的料才會心疼，就會認真按照你說的去做，效果也比較好；另外，農民很實際，如果用你的料一個星期長勢不行，他就不會再用了，尤其是需要現金交易的情況下。這對于我們來說，是非常靈敏的晴雨表。” 　　此外，養魚這類農民自己可以做、可以做好的事情，通威自己堅決不插手，而是以技術咨詢、培訓師的角色幫助農民自己做好。 　　后來劉漢元去清華大學演講時進一步闡述說，“誰引導農民致富，誰和農民一同致富；誰和農民搶飯碗，誰沒有飯碗。所以誰做的事情是為農民的飯碗里添肉加油，誰就會獲得成功。”再后來，劉漢元到北大MBA班演講，他再次重申這種觀點。由此可見其重視程度。劉漢元還說，通威股份就專做水產飼料及上下游產業鏈，不會移情別戀。“在當前的飼料行業中，水產飼料毛利率稍高于其他品種，而通威是全國最大的水產飼料生產企業。根據未審實現數，水產飼料利潤占通威利潤總額的比重為63%左右，并逐年提高。這使通威整體上有較高的利潤率，例如2002年度加權平均凈資產收益率達到了26.78%。經過中國水產同行的共同努力，過去20年中，中國水產品總產量增長了近20倍，占全世界的35%左右，人工養殖產量去年達2800萬噸，占全世界的70%以上，是目前世界上唯一一個養殖產量超過捕撈產量的國家，2002年更成為全球水產品出口第一大國。去年水產出口創匯占農業出口創匯的三分之一。所以放眼世界，通威還有很多很多事要干，不能分心。” 　　專和精，進而強和大，3年內爭取讓通威產能翻一倍，10年內做到國內水產飼料市場占有率由現10%提升到25%-30%，20年內做到世界最大水產企業。這就是劉漢元為通威股份設計的世界水產養殖大王之路。 　　絕對控制創造絕對利潤 　　通威10余年間迅速膨脹，不斷有要求分股或期權之聲。但劉漢元一概予以否決。他說：“企業的問題并不是一股就靈，其實各有利弊，廣東某飼料企業，就因為分權后尾大不掉，內部管理和監控根本無法理順；通威的分公司總經理如果持有公司股權，長久以后會形成惰性，也不利于集團規定分公司總經理必須3年一換的制度執行。還有，誰持有誰不持有，這認定也會是一件特別麻煩的事情。” 　　劉漢元堅持認為，通威模式就是全國市場銷售一盤棋，統一管理，總公司對各分子公司有絕對控制權，“這也許好，也許不好，但經過10多年實踐，證明在通威這里效果是很好的，所以以后即使是跟其他企業并購、合作，我們仍然一定會堅持這一條。”通威無錫總經理蘇向前對此表示認同：“我在正大干了15年，確實會感到缺乏激情。” 　　相應地，劉漢元采用年薪加獎金的方式對分公司總經理進行回報。 　　通威迅速狀大，如何才能讓所有有功勞員工得到激勵，成了劉漢元新的課題。劉漢元說：“效率是短缺經濟后事關企業生存和發展的關鍵。做企業不是簡單的大，也不是簡單地快，而是如何高效率運行！”從總部開始，通威推行一種名為效率分享計劃的績效考核體系，即讓每個部門每個員工充分討論給自己制定目標，然后通過提高效率而得到效率成果的一部分。“并不是老板給你發工資，每一分工資每一份薪水都是你自己打出來的。”事實上，通過員工提高效率，通威才可能創造更多的利潤。 　　1983年：誰選擇了誰？ 　　劉漢元，今年正好步入不惑之年，但他已經做了20年魚飼料，他控制的通威集團連續6年牢牢占據中國水產飼料第一的位置，被稱為魚狀元。 　　1981年，16歲的劉漢元從四川省水產學校畢業，分配到眉山縣水電局兩河口水庫漁場當技術員，當時劉漢元月工資41元。 　　那時的魚是嬌貴的奢侈品，普遍價格比豬肉貴3-5倍，春節時價差更達10倍。1983年5月1日，劉漢元在四川眉山縣永壽鎮永光電站尾水渠，建起了一個64平方米的金屬網箱，投入了185公斤魚苗。 　　1984年10月25日，四川省科委、省水產局等派出專家組當場關水撈魚稱重驗收，63.67平方米的劉氏網箱里，共捕撈出1390公斤成鯉魚，折合畝產1.5萬公斤，創造了四川歷史上單位面積養魚的最高紀錄，并且盈利1950元。 　　1983年的中國，剛剛開始提倡個體戶創業，作為機關干部下海掙錢，而不去研究學術、在官場上求上進，是一件“挺受人恥笑”的事情。社會壓力影響了劉漢元，他的第一個網箱養魚就因此而冠以“科學研究為主、掙錢為輔”的美稱，隨后向15戶農戶的技術推廣，也打破了科研成果與市場推廣之間的界限。這件無奈順應當時社會風氣的事情，卻讓劉漢元因禍得福，從此走上了一條將科研成果與市場轉化、對養魚農戶技術培訓和飼料銷售緊密結合的路子，以致他是金屬網箱養魚的發明者，卻并不是中國最大的金屬網箱養魚專業戶，而最后成為了中國最大水產飼料生產商。 　　通過技術培訓，農戶接受了劉漢元的養魚技術，但飼料短缺，1986年，22歲的劉漢元利用幾年來養魚和手工生產魚飼料積累的資金，建起了西南第一家集約化的魚飼料加工廠，技術先行，銷售緊跟，“科力牌”魚飼料成為搶手貨，還有人為了買到飼料竟然在工廠門口排了7天7夜的隊。 　　當年年底，飼料廠已經盈利600萬元，次年7月突破1000萬。1992年，劉漢元在四川眉山縣城投資了1000萬元，成立“眉山通威飼料公司”。(康莊) 來源：21世紀經濟報道