記者清晰地記得，兩個(gè)月前采訪互聯(lián)通總裁高紅冰的時(shí)候，他還是躊躇滿志，對互聯(lián)通的IDC業(yè)務(wù)充滿信心。然而就在這短短的兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，IDC界突然刮起了強(qiáng)勁的“轉(zhuǎn)型”之風(fēng)，似乎一夜之間，IDC由一個(gè)千金小姐變成了沒人疼愛的孤兒，籠罩在中國IDC們頭上的是一片愁云慘霧。

�K�K作為國內(nèi)最先開展IDC業(yè)務(wù)之一的互聯(lián)通公司的總裁，作為一個(gè)IDC業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士，高紅冰怎么看現(xiàn)在的IDC？造成目前IDC慘淡經(jīng)營的根源是什么？記者帶著這些問題，再次對他進(jìn)行了專訪。

�K�K投資過熱，惡性競爭讓市場徹底爛掉

�K�K與兩個(gè)月前的激情昂揚(yáng)相比，現(xiàn)在的高紅冰則顯得非常冷靜。談到國內(nèi)的IDC行業(yè)，他直言不諱地說，IDC在國內(nèi)不好做。“IDC在國內(nèi)不好做的原因很簡單，IDC服務(wù)商們自己把自己弄死了，一句話，現(xiàn)在的IDC市場，嚴(yán)重供過于求。”

�K�K在互聯(lián)網(wǎng)“注意力經(jīng)濟(jì)”的泡沫徹底破碎之后，投資人開始尋找新的投資方向。當(dāng)時(shí)許多人認(rèn)為，中國加入WTO以后，電信領(lǐng)域即將放開，因此必須要找到切入中國電信領(lǐng)域的一個(gè)突破口。就這樣，IDC成為投資者們追捧的一個(gè)新目標(biāo)，轟轟烈烈的“跑馬圈地”運(yùn)動就此展開。許多獨(dú)立的IDC開始大建機(jī)房，而它們的行動喚醒了中國電信、網(wǎng)通等電信運(yùn)營商。電信運(yùn)營商也開始建立大量的機(jī)房，這帶動了整個(gè)IDC行業(yè)的迅速發(fā)展和急劇的擴(kuò)張，造成了IDC機(jī)房的過剩。高紅冰說：“做IDC非常像搞房地產(chǎn)，需要大量資金進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，電力、消防、監(jiān)視系統(tǒng)和機(jī)房都需要非常大的投資。然而等到大量的資金投入到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)之后卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對托管并沒有想像中那么高的熱情，于是大量機(jī)房閑置。數(shù)量如此之多的機(jī)房租不出去怎么辦？只能轉(zhuǎn)型，拿這些機(jī)房做別的事情。”

�K�K在談到IDC轉(zhuǎn)型的時(shí)候，高紅冰認(rèn)為，“轉(zhuǎn)型”說起來容易做起來難。如果公司的團(tuán)隊(duì)、資產(chǎn)不大，轉(zhuǎn)型則相對容易。一旦公司規(guī)模很大，轉(zhuǎn)型就會非常痛苦。他給記者算了一筆賬。假如一家公司手中有1000萬美元，它把其中的500萬美元甚至600萬美元都用到建機(jī)房、購置服務(wù)器、路由器和電力設(shè)備等等基礎(chǔ)設(shè)施，再想轉(zhuǎn)型就不會那么容易了，因?yàn)橹辽龠@600萬美元已經(jīng)不能動了。不光這600萬美元無法流動，維護(hù)這些設(shè)備每天也需要大量投入。也就是說，可以轉(zhuǎn)型的部分也就是那不到400萬美元，況且誰也不能保證轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)掙來的錢能夠抵消這600萬美元的投入。在這種情況下，不要說贏利，就是收支平衡也成了癡人說夢。

�K�K談到IDC的市場，高紅冰很痛心。他認(rèn)為這個(gè)市場已經(jīng)“爛掉了”。他說：“轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為巨大的挑戰(zhàn)。IDC要轉(zhuǎn)型，必然要背上沉重的包袱。我們分析，越是宣稱自己是獨(dú)立的IDC，越是說自己的機(jī)房如何豪華的，它的包袱其實(shí)越重。就像房地產(chǎn)業(yè)一樣，供大于求的時(shí)候，產(chǎn)品也許連成本價(jià)都賣不出去，于是大家都甩貨，本來能賣10元錢一個(gè)的商品現(xiàn)在也許賣兩件也不到10元錢，這個(gè)市場就這樣搞爛了。我們做過評估和統(tǒng)計(jì)，北京的機(jī)房中出租出去和閑置的機(jī)柜的比例是1:4，在這種情況下，IDC殺價(jià)、惡性競爭不可避免。IDC們要活命，索性賣多少算多少，把市場搞得非常混亂。”

�K�KIDC的生態(tài)系統(tǒng)論

�K�K“為數(shù)眾多的IDC就像一大群蝗蟲。大家先去吃樹葉，樹葉吃光了就去吃莊稼，莊稼吃完了再去吃別的。在這種情況下，大家都為生存玩命。蝗蟲正是在要死不死的時(shí)候，破壞力最強(qiáng)。換言之，當(dāng)市場上只有三四家公司活下來的時(shí)候，大家就不會搶了，市場也就轉(zhuǎn)為良性了。IDC的生態(tài)系統(tǒng)就是如此殘酷。”高紅冰說。用生態(tài)系統(tǒng)來形容目前的IDC業(yè)，記者還是第一次聽說。暫且不說把IDC們說成“蝗蟲”是否妥當(dāng)，但是仔細(xì)想想，IDC市場和生態(tài)系統(tǒng)還真的有些相像。

�K�K“現(xiàn)在很多IDC公司開始做VPN，也有不少去做安全服務(wù)，或者叫MSP(Management Service Provider)。但是無論名稱怎么換，轉(zhuǎn)型到什么業(yè)務(wù)，都是基于以前IDC的服務(wù)。我們必須認(rèn)識到，產(chǎn)品服務(wù)不是一天兩天能做起來的。要轉(zhuǎn)型就要面臨巨大的挑戰(zhàn)。目前所有的IDC都面臨同樣的問題：守著老的業(yè)務(wù)不松手肯定要死掉，但是就像剛才的‘生態(tài)系統(tǒng)論’所說，大家又都轉(zhuǎn)向相同的業(yè)務(wù)還是死路一條，將始終處于惡性循環(huán)當(dāng)中。”

�K�KIDC，路在何方？

�K�K面對挫折，面對前方仍然處于黑暗中的道路，IDC們到底應(yīng)該做些什么？高紅冰說：“IDC公司都要認(rèn)真評估一下自己的商業(yè)定位是否正確。需要判斷自己所聚焦的商業(yè)模型或者創(chuàng)收模型是否正確，要明確自己的競爭者有多少。市場沒有門檻，誰拿錢砸進(jìn)來都能做，最終只會把市場做爛。IDC公司還應(yīng)該判斷保持什么樣的規(guī)模才能保證贏利。比如有人開個(gè)蘭州拉面館，經(jīng)營好了肯定賺錢，當(dāng)然賺的是小錢。但是如果有一天他突發(fā)奇想，要壟斷北京的拉面市場，開連鎖店，于是牛肉要從蘭州運(yùn)來，廚師要接受大規(guī)模培訓(xùn)。然而北京總共沒有多少吃蘭州拉面的人，規(guī)模做那么大，不賠錢才怪。做互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)也是一樣。現(xiàn)在的IDC市場結(jié)構(gòu)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)與半年以前已經(jīng)有很大的區(qū)別，企業(yè)必須有在變化中快速調(diào)整的能力。不要死抱著一個(gè)東西不放，首先要能活下來，企業(yè)發(fā)展的前提是必須能生存。”

�K�K高紅冰在專訪中透露，互聯(lián)通的經(jīng)營一直十分謹(jǐn)慎，是目前為數(shù)不多的能夠生存下去的IDC之一。談到這里，他提出了兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，希望與繼續(xù)奮戰(zhàn)在IDC業(yè)界的同行探討。“第一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是，我們一開始進(jìn)入IDC領(lǐng)域的時(shí)候就與其他獨(dú)立IDC不一樣，機(jī)房、設(shè)備方面我們堅(jiān)持只租不建。只租不建的好處是我們不會背包袱，根據(jù)市場狀況隨時(shí)調(diào)節(jié)我們的投入，比如在廣州和上海我們就已經(jīng)退租了。這樣的經(jīng)營方式很靈活，事實(shí)證明一開始的決策是很明智的。我們的業(yè)務(wù)多樣化，可以分擔(dān)不同市場的風(fēng)險(xiǎn)。我們先后開始做托管服務(wù)，然后是專線接入，其后是管理服務(wù)和VPN。早在半年之前就已經(jīng)開始做VPN的業(yè)務(wù)了，這并不是因?yàn)楫?dāng)初就看到IDC難做，而是希望分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，哪個(gè)業(yè)務(wù)能掙錢就開展哪個(gè)業(yè)務(wù)。現(xiàn)在看來，VPN成了互聯(lián)通收入最好的業(yè)務(wù)。我們還是IDC，因?yàn)槲覀冞�有托管業(yè)務(wù)，但是我們從托管業(yè)務(wù)中得到了機(jī)房，得到了帶寬，沒有機(jī)房和帶寬我們做不了VPN，做不了專線接入，也做不了管理，這都是相輔相成的。第二個(gè)經(jīng)驗(yàn)是，IDC要根據(jù)自己的實(shí)際能力租機(jī)柜和帶寬，根據(jù)市場的需求和自己的能力調(diào)整資源。收入10億元但是投入20億元，這樣的生意還是不做為好。IDC應(yīng)該先達(dá)到收支平衡，往后慢慢調(diào)整，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。”