過去，我們抓產品質量，推行的是從日本引進的全面質量管理。這一套管理辦法在中國推行了好多年，我認為并不成功。重要的原因，是照搬了全面質量管理的一些方法，而沒有真正批發質量管理的思想引進來。

我剛到這個企業的時候，企業管理非常差。我到任之后制訂了13條管理制度，其中有一條就是不準在車間里大小便。這就是當時工廠情況的真實寫照。

但就是在這樣一種情況下，企業也必須從抓質量入手，但不是給他一個“直方圖”，或添一個分析表格就可以解決的，而是要解決質量意識問題。所以當時就先樹立一個意識，就是有缺陷的產品就是廢品。當時國內企業里確定產品質量的是一等品、二等品、三等品、等品還有處理品，只要這個產品生產出來了，還能轉，還能用，就能為它找到出路。這種流產品出現的政策，使工人沒有任何質量意識。所以就有了后來被新聞媒介宣傳比較多的砸毀6臺冰箱的事。

當時從400多臺冰箱中檢查出76臺有不同程度以缺陷。為了能起到一個警示、震撼的作用，就把這76臺冰箱搞了一個展覽會，每一臺冰箱上貼了一個條子，記載它有什么毛病是從誰手中干出來的。這些冰箱都不影響使用，都可以作為等外品處理。我們把這件事交給工人們討論，大多數工人認為這些冰箱既然可以使用，是不是便宜些處理給職工。我們指出，如果這樣處理了，明天就可能現760臺、7600臺，開發這樣一個口子，永遠會有不合格冰箱流出來。所以當時就決定把這些不合格產品銷毀，誰干壞的，就由誰來砸。在當時的條件下，工人從感情上有些接受不了，職工都很困難，沒有獎金，工資都要去外面借，這些冰箱要是處理賣了還能賺些錢，砸了是一筆很大的損失。然而正是砸了這76臺冰箱，給工人樹立了有缺陷的產品就是廢品的意識。冰箱生產一共是156道工序，545個工位，涉及一這么多人，所以必須提高每個人的質量意識。從這個事件之后，我們推行了質量管理的很多制度、規定，冰箱質量從此有了轉機，為后來的發展打下了很好的基礎。


“先賣信譽，后賣產品”

　　從質量管理走上正軌之后，我們在市場營銷上提出了一個觀念，“先賣信譽，后賣產品。”��
　　我認為，企業與顧客以文化為導向的交流是最高尚的，也就是在顧客中建立一種信譽。我們在這方面比較重視。如在全國設立免費電話，這些電話不僅僅是為了接收用戶維修的要求，更重要是要解用戶潛在的需求。免費電話傳來的信息量非常大，對我們了解市場，進行產品開發起了很大作用。另外從用戶反映的一些事件中檢查我們自身的不是。比如我們剛開始生產空調時，空調供應比較緊張，有一位老太太到這里來替她的一個鄰居提空調，在排隊提出空調后，她打了個出租車拉回家，她對司機說要上五樓找人下來搬。等她叫人下來后出租車就不見了，拉著空調跑了。當時“青島晚報》登了這件事，我們看到了，派人到這老太太家去。因為她是代人買的，出了這件事很難受。我們告訴她為她解決一臺空調，給人家裝上。老太太非常感激。但我們認為這件事的責任還是在我們這兒。因為我們在市場上的原則就是用戶永遠是對的，用戶遇到這個問題，責任不在她。如果我們負責給她送到家，就不會出現這個問題。由這析事就引發出來“無搬運服務。”現在說起來已不是什么新鮮事了，但在當時我們是最早提出這個口號的，只要用戶訂了貨，我們就直接把貨送到家中，并負責給裝好。


　　“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”
　　
任何產品都有一個淡旺季，但是如果認為這個淡季就是天經地義的，就不可能去想如何改變淡季的狀況，不可能去想如何創造一個適應淡季的產品。在這方面，我們做得比較成功的是小小神童的例子。過去，到了這個季節，銷售人員都撤回來了，生產的產品也只好放在庫里，等待旺季的到來。

通過分析，夏天人們并不是不需要洗衣機，恰司是最需要，因為這時候人們洗衣服洗得勤。只是產品不適應夏天洗衣的要求，洗衣機容量太大，一般在5000克左右，對于要經常洗小件衣服來說就不太適用。所以說，夏季的洗衣機淡季是因為沒有適宜的產品造成的。于是我們開發出了一種容量1.54克的小洗衣機。根據上海人洗衣服洗得勤的特點，我們率先把它推到了上海市場試銷，很快就被上海人接受了。?

當時，上海的一位副市長還問過上海的洗衣機生產企業，他們這個產品會不會對你們形成競爭壓力，回答說不會，這樣的洗衣機象個什么樣子!象玩具一樣的東西，沒前途。但很快上海人就排隊來買，隨后在全國就推開了。這種小型洗衣機現在已開發到第六代。即使在東亞金屬危機以后，日本、韓國還在大量進口這種洗衣機，因為這種產品在他們那里也沒有。韓國一位老板曾對我說，他們董事會曾提出過一個議案，就是要搞一種小洗衣機，但他們的技術人員說這根本做不到，因為這種小洗衣機等于大洗衣機的等比例縮小，成本降不下來，設想到兩年后在我們這里做到了。我告訴他，這個產品我們已申請了11項專利。當時我們也解決不了等比例縮小成本降不下來的問題。后來把里面的結構改造了。我們這些專利在日、韓也做了申請，所以他們只能從我們這里大量進口。小洗衣機到現在一共上市20幾個月，銷售已經突破了100萬臺。過去到了夏季，生產都要下降一大塊，現在就由它頂起來了。



　　“依靠創新去占市場，而不是在降價上做文章”

　　現在流行一句話，叫“讓利不讓市”。就是為了得到這個市場，寧肯降價銷售。在報刊上把這句話當成好的經驗來宣傳。我覺得不太正確。當然從總體上來說，一種商品總的趨勢是價格下降。美國通用電器公司的人跟我說，他們每年規定的成本必須比上年降代6%，那是很了不得的一個數，這主要是靠創新來降低。如果沒有創新，只靠產品降價，我看你最后讓了利也不一定能得到市場，反而使企業沒有了發展后勁。我們現在還保持在整個銷售收入中提取近4%。的技術開發費，來支撐我們不斷推出新的產品，就不至于在老產品當中與大家基本雷同，發生激烈競爭。
　　平時我最關注的一個數字就是流動資金周轉次數。集團內部規定流動資周轉次數不能低于3次，哪個企業低于3次，就封死口，要么你就減產，要么想別的辦法解決這個問題。我認為這是一個重要的指標。哪個企業在市場上銷售不好，被逼著降價的話，我們采取的舉措是以新的產品來替代，而不是在這個產品上做降價的考慮。


　　“開發一種可以洗地瓜的洗衣機!”

　 市場的細分化是我們在全國市場上保持增長的重要一點，特別是農村市場。我們四川去，聽當地人說我們的洗衣機在農時銷售不好。他們帶我們去看了一下，原來他們用洗衣機洗地瓜，那泥巴肯定把洗衣機堵了。我們的技術人員說太可笑了，農民就是農民，洗衣機怎么用他們都不懂。我說，可笑的是我們自己，因為我們以前沒有發現這種需求。

這對我們來說是一個非常難得的機會。我告訴他們必須開發出可以說地瓜的洗認機。后來就搞出來了，其實從技術上說也并不多么復雜，只是做了一點改造。現在這種產品在農村賣得很好，很受農民喜歡。過去農村青年結婚，女方要求男方必須買洗認機，買回來又沒多大用處，放久了就只能一個缸裝來，一個缸裝面，現在海爾告訴他們，可以洗土豆、洗地瓜、洗山了。在一次國際會議上我談到了這件事，有一位英國人非常感興趣，回去跟他在《金融時報》的朋友說了，這個記者專程跑來青島，非要看看這種洗衣機。他說如果一個企業連這都想到了，這個企業肯定能在市場站住腳。

　　為家村開發產品要適應農村的條件。農村電壓波動比較大，我們就開發寬電壓帶的，全自動洗衣機在農村賣不動，原因就是沒有自來水或自來水水壓不足，所以我們開發了一種零水后全自動洗衣機，只要有個水缸水桶就可以用。這對開拓農村市場起了很大作用。


　　“海爾沒有激動人心的事發生”

　 在管理上我們建立了自己的管理模式，叫日清工作法，這個汶法多年來對我們企業的內部管理起了很大作用。簡單地說就是八個字：“日事日畢，日清日高。”也就是今天的事情今天要完成，今天的工作要比昨天有所提高。在車間里有一個專欄叫百分之一工作法，就是每個人今天的工作能不能比昨天提要1%。我給工人打了一個比方，如把一無錢存入銀行，一天的利息是1%。1%聽起來很小，貴在堅持，每天都在提高，其效果就會非常大，產生質變。這種提法是針對了國內企業經常以搞運動的方式來搞管理的做法。比如星期六大家都來搞大掃除，房間打找得很干凈，星期一照樣搞得一團槽。就象德魯克在《有效的管理者》一書中所說的，好、壞企業的區別就一點，只要沒有激動人心的事件發生就是好企業。這說的真是有道理。很多事情都在你的預料之中，都在策劃之中，提前作了預測，把它化解掉了，表面上這個企業很平靜，但每個人都在為自己已鶘定的量化的目標努力。


　　“先有市場，后有工廠”

　　海爾工業園的建設，從1992年6月開始一直到1996年底，工程花了15億，但到1996年底，銀行貸款一分錢也不欠了。做到這一點最重要的是我們上的項目沒有給自己形成包袱。我們有個很重要的原則：先有市場，后有工廠。

　　例如當初確定滾筒洗衣機項目，按可行性報告，上馬這個項目，還到經濟規模最低應是40萬臺以上。這樣確定建設規模是完全可以得到批準的。但這樣來在市場上是完全不可行的。沒有一個市場在等著你這40萬臺。所以我們把40萬臺改成了10萬臺。這樣一改，投資減少，工期縮短，市場容量上比較好滿足。在這種安排下，從破土動工到出產品用了還不到12個月。在這一年中，我們就在市場上做宣傳，那時滾筒洗衣機在市場上還很少，只有小鴨一家出，消費者了解還不太多。通過宣傳，讓消費者知道海爾也出洗衣機了，等我們產品出來后，就有了一定銷量。所以第一年就銷38萬臺。10萬臺的能力銷售8萬臺，基本接近投資規模。第二年銷售15萬臺，第三年銷售23萬臺，就這樣一步步地上來了。隨著產量上升，我們再進行填平補齊的改造。生產能力跟不上了，我們再擴大規模。這個洗衣機廠房已擴建三期了，達到了60萬臺能力。

　　如果一開始就上40萬的能力，投資要大很多，市場一開始又接愛不了這么大規模，生產后不能滿負荷，造成能力閑置，反正來給企業帶來很大壓力，項目完成了，也給自己背上了很大的包袱。

　
　“海爾不是一列火車，而是一個聯合艦隊”

　搞一個大的企業集團，理順內部的關系是一項比較復雜的工作。我們采取的模式不是象一列火車，而是一個聯合艦隊。如果象一列火車，車廂越掛越多，車頭的力量再大，它的速度也上不去。但如果作為一個艦隊，每一只艦艇都有作戰的能力。我們的提法是“允許各自為戰，但不允許各自為政”，也就是都要服從企業業總體的指揮，同時在自己的領域里獲得最大的收益。

海爾集團的組織結構，是按照國際上所通行的“扁平化”和信息化”的原則來做的。現在，集團已有2萬多職工，分為三個層次；第一個層次是由集團來開工資的，只有20多人，是整個集團的經營決策中心；第二個層次就是22個事業部，這是集團的利潤中心，每個事業部內部分的情況都不一樣，根據其在市場上的收益情況來分配；第三個層次是事業部下面的分廠，它們是成本中心，任務就是提高產品質量，降低成本，這樣就形成了決策中心，利潤中心，成本中心三個層次，而且是以事業部為中心。到現在看，這個結構的效果還比較好。其中一方面就是較好地解決了品牌問題。

過去，一個比較差的企業進入集團以后，不敢讓它使用集團的知名品牌，要么就是為了讓這個企業點話起來，把品牌給它使用。這兩種辦法都不行。不給它用牌子，那么集團統一的品牌就勢就失去了，反之用了牌子而質量不好，就把一個好牌子砸了。我們的辦法是對所有兼并進來的企業制訂一個五級認證，就是說這些企業進入海爾集團后，要一級一級地通過我們的認證，通過五級認證后，才允許打“海爾”品牌。如果在使用這個牌子的過程中出現問題，隨時叫它停下來，限期整頓。有的兼并過來的企業，甚至過了一年多才使用了“海爾”品牌。