90年代初，做軟件賺到一些錢的王文京曾面臨誘惑：開個酒店、酒樓，好像比搞軟件賺錢容易得多。很快縮回來的王文京回頭總結說：那是一段彎路，不專注做不成事業；10年后用友上市，一次融資8.8億元，腰包鼓鼓囊囊的王文京，面前的誘惑更多：用友會成為一支專注于軟件行業的“鉆井隊”，還是四處投資的“播種機”？抑或是沉迷于圈錢游戲的“莊家”和“系”主任？

用友上市鐵板釘釘之后，個人資產被估算為20個億左右的王文京，其辦公室“縮水”將近50%。這么一間狹小而又簡樸的屋子，似乎一點也不配大老板的派頭。用友的人說：王總原來的辦公室，要騰出來給新員工用。王文京甚至笑著說：“我還一直想給自己換輛好點的車呢。現在一上市，花每分錢都要向投資人交代個清清楚楚，換車，我看，還是先算了吧。”

“如何向投資人交代”，可能只是笑談；王文京也許在有意識地抵制誘惑。

4月18日下午5點多，用友拿到允許在上海證券交易所A股上市的核準文件。為了這一天，用友已經在資本市場門口轉悠了5年多。

4月19日下午，用友在北京國際俱樂部召開A股上市發行推介會，宣布自己站到了上市的百米跑道。在推介會上，一直被媒體和業界評價為“老成持重”的王文京，其面色還是微紅且始終洋溢著笑容。用友請來參加這次活動的所有媒體記者及其朋友都得到了一瓶XO馬爹利；王文京希望和所有的人一起分享用友以及自己的喜悅。

從這一天開始，用友開始上網路演；4月23日用友股票在網上掛牌招股；很快就要到來的5月份的某一天，這一股票將在上海證券交易所A股掛牌上市。由于用友此次總共發行2500萬股，每股發行價36.68元，市贏率達到64倍，創下了中國證券市場發行新高；另外用友還有幸成為中國第一家按照核準制要求發行A股的公司。至少這兩個原因，使用友得到許多人的關注。

可以設想的是：在2001年4月、5月間，連軸轉的用友將比較長時間地沉浸于一種夾雜著欣喜的混亂之中。但在此之后，熱鬧的上市很快就會變成一場舊戲。從投資者與媒體的包圍中脫身而出的用友，要選擇的是未來的道路。上市不是結果，只是公司謀求進一步發展的新的起點。我們真正關心的是：打通資本通道，獲得更多資源的用友能不能成長為一家具有國際水準的軟件公司？

8.8億如何花

“這么多的錢，很燙手。現在已經有券商盯上了我們，要給我們出謀劃策，幫我們的錢找去處。”王文京并不否認自己面前有許多誘惑。在中國的資本市場中，目前生存著這樣一批“翻手為云覆手為雨”的企業，一旦上市圈到了錢，或者走東南亞企業的路子，開始踏上多元化道路，從房地產到保健品、從所謂的IT到生物制藥，什么事情都想做；或者直接拿從資本市場中得到的錢在資本市場中頻繁倒手、興風作浪，把股市中的錢掠奪性地往自己兜里裝，目前中國被稱做“莊”或“系”的都是這樣一些企業。

多元化的成敗得失難以評判，但至少中國目前尚少見多元化成功的范例。王文京說：“1992年前后，用友就走過多元化的路。”當時靠賣軟件賺到一些錢的用友，曾經開辦過酒店、酒樓，營業額一度也做到了3000萬元。王文京說，后來用友很快就收手了。收手的原因是他還是想集中精力做軟件。后來王文京和他的班子總結出這樣的教訓：“不少企業一旦手里有錢了，企業家的心也就慌了，亂了。什么都想做，什么都想干，主業的‘地’可能就此荒掉了，企業的動作也開始變形了。”王文京表示，經過十幾年發展的用友應該能抵制這種誘惑了。

“我們既不準備搞多元化，也不想玩‘空手道’，用友的方向是借助資本市場的力量發展軟件產業，走出自己的道路。”溫和的王文京說這句話的時候也掩飾不住有一點豪氣。1988年王文京和蘇啟強創辦“用友軟件服務社”的時候，沒有像很多從機關下海的人那樣，把企業掛靠在某個政府機構名下，謀求“一條腿留在岸上”的安全感，后來成了“國有民營”或“大集體”那樣的怪胎，為產權不清爭吵得死去活來，而是干干凈凈地辦了個“私營企業”（ 開始是個體工商戶）。從這一點我們就能感覺到這個江西人的遠見和精明。但愿他的遠見和精明能幫助用友走得更遠。

在用友的發行股票招股說明書中提出，用友準備花8.03億元，一方面投入到管理軟件的研發和市場拓展方面；同時也將拿出一部分，用來購并與自己的產品有互補性的管理軟件公司，其目的是加快自身產業發展，增強核心競爭能力。

“做實業就是比較辛苦，沒有做投資那么瀟灑。”用友公司董事總經理郭新平說，“最近這段時間我們幾乎是連軸轉，我已經有三個禮拜沒有休過周末，沒有回家吃過晚飯了。”郭新平認為，做實業的人就像參加的是馬拉松比賽，必須有耐力。很明顯，王文京等人非常辛苦。但辛苦是因為有抱負。王文京認為，所有的經濟強國都是靠一批大企業支撐的。“一個企業要為自己的客戶做，為自己的員工做，為自己的國家做。沒有對國家、對民族的大抱負，一個企業是永遠長不大的。”

也許是對中國軟件產業的抱負而不是個人資產的膨脹在支撐著王文京抵制誘惑。王文京說：“在用友創辦初期，周邊都是硬件公司的時候，我們的目標是做一家軟件公司；后來，我們的目標是成為中國的一家成功的軟件公司；等用友上市之后，我們的任務是帶領用友成為一個國際性的軟件公司。”

抵制誘惑是因為有更大的誘惑擺在面前。

三句話的方向

理想與狂想之間只有半步之遙。狂想只需開動腦筋，理想需要付諸實踐。

“要在5年內將用友發展成為國內企業應用軟件和服務的最大廠商；10年內進入全球軟件企業50強。”這是王文京的理想。

今年2月底，用友開始對外宣布要“全面升級，擴張發展”，準備把用友從一家財務軟件公司提升為一家國際水平的管理軟件公司。王文京說，用友為自己規劃的新世紀的中長期戰略的核心有三個：一是從財務軟件全面升級到管理軟件，這涉及到業務領域的擴展；二是從產品的提供商全面升級到解決方案、軟件產品、應用和服務提供商，這是企業在經營模式上的升級；三是從財務及企業管理軟件龍頭企業向中國軟件產業龍頭企業提升。“這樣三句話，將使用友發生革命性的變化。”王文京說。

為了使自己從一家財務軟件公司蛻變成一家管理軟件公司，用友曾經耗資6200萬元，調集了100多人的研發隊伍，分成10個產品組，耗時兩年，終于在今年3月完成了NC管理軟件的研發工作。王文京說，這一軟件是專為大中型企業開發的提供全面企業應用解決方案的管理軟件。用友希望能借助這一定位于中、高端的軟件和已有的U8管理軟件以及旗下的偉庫網的定位于低端中小企業的ASP服務方式，在企業管理軟件市場中提供全線產品。

以上還只是一些軟件產品而已。用友新的目標是使自己從一個單一的產品提供商全面升級為一個解決方案、軟件產品、應用和服務提供商。那么，用友有沒有提供解決方案和服務的能力？這些能力從哪里來？

相對于找到實現戰略的路徑，制定戰略是一件容易的事情。

眼前的硬骨頭

用友眼前的硬骨頭是如何提升自己的管理水平來適應“升級”與“擴張”的需要。一方面作為上市公司，用友已經有了比較充分的資本運營的空間，比如，可以收購和兼并一些與自己核心業務具有關聯性和互補性的公司。但如何收？收進來怎樣整合？另一方面，原來做財務軟件，基本上是賣產品，而現在做管理軟件，情況復雜了許多，不但賣產品，還賣服務，賣方案，生意模式發生了很大的改變，公司原有的管理運作體系能不能支撐？可以肯定的是，用友只有把組織結構的調整、人員的擴充與錘煉、激勵機制的完善與建立等這些硬骨頭問題一個個解決了，新的戰略規劃才可能實現，經營模式才能升級，向自己設定的目標奔跑時的姿勢才能快捷動人，動作完美而不變形。否則，一切都只能永遠停留在墻上畫餅。

顯然，王文京知道用友的組織模式和管理運作都需要調整和改變。今年3月推出新戰略，4月上市成為定局，因此，對自身管理架構、組織模式的調整剛剛開始。

硬骨頭問題之一：生意模式的蛻變

“在管理方面，我覺得現在遇到的挑戰是很明顯的。”王文京說。在用友提供財務軟件和U8管理軟件年代，用友的員工只要把自己的產品推銷給客戶并進行簡單演示和培訓，一切問題都可以搞定，生意就算做成。但現在用友想成為一個解決方案和應用服務的提供商，自己員工的業務流程就會變成對客戶的調研、提方案、實施方案，最后，用友還要承擔客戶系統的咨詢、維護和更新。以前各地的子公司（或是用友全資擁有，或是參股）的核心業務是銷售和售后服務，總部控制市場推廣和產品的研發生產和全面職能管理。而現在如果在這個體系中銷售管理軟件，則這些以前只是賣東西的機構要做銷售、咨詢甚至二次開發。這個體系能不能適應和轉變？進一步的問題是：用友如何保證負責提供解決方案的員工的服務水準？如何進行評判并予以監控？

用友董事總經理郭新平說，用友現在已經建立起來一套實施方法論。調研時，員工手中會有一個內容表單。表單中的所有問題都必須調查；方案期，員工可以參照同行業中的解決方案案例；對大客戶，所有的方案，用友主管技術的專家還要最后審定；方案期和實施期，負責的員工可以跑到用友的內部局域網上，就相關的問題和專家一起討論；這些措施都能保證服務質量。另外，用友現在為客戶做完的所有方案都擱到了內部網上，資源實現了共享。把與客戶接觸過程中獲得的經驗和知識按照一定的程序固化下來，實現知識與人的分離，使這些知識和客戶資源積淀成公司的公共財產，這種不斷的積淀，最后將形成用友可控制的核心競爭力。即使有人員流失，也不會因此失去大量客戶，削弱生產和服務能力。

對專門實施方法論的建立，王文京非常重視。他說：“從提供產品到提供方案和服務，使用友的產品成為幫助客戶管理成功的工具，往這個方向轉變，實際上就要求用友成為一個知識型的企業。如何管理這樣一個知識型的企業就是用友在管理方面提升的方向”。

當然，一種生意模式的轉變是一個漫長而且艱難的過程。一個公司的核心競爭力的形成更不容易。目前擺在用友面前的必須應對的另一個問題是：雖然前兩年，用友曾做ERP項目實施，在總部建立了一支咨詢實施隊伍，但人數并不多，距離用友很快就要在幾十家子公司中都成立3到5人組成的咨詢實施隊伍、在上海廣州這些大的子公司中形成咨詢實施中心的目標還很遠。很明顯，用友需要補充新鮮血液。記者問到“用友會不會收購一些可以提供 管理軟件實施咨詢的公司”時，王文京比較肯定地說：“我覺得合作聯盟比收購好”。

硬骨頭問題之二：人員的擴充與錘煉

用友提升中最突出的問題是有沒有充足的人才。公司會不會因為業務升級，使員工出現大換血？

王文京說，用友有高、中、低端的不同的產品線，以前的財務軟件作為管理軟件的一部分還要做下去。因此現在的很多人都需要。另外，用友正在建立一套內部的教育和培訓體系，希望通過培訓和錘煉，能夠實現現有人員素質和水平的提高。在解決方案和顧問咨詢這一新業務方面，用友準備吸納新鮮血液進來，擴充用友的隊伍。據用友內部透露，為了實現這一目標，他們準備在上市之后，迅速安排一次新員工招聘。另外，用友準備在硅谷建立的技術研究中心，在承擔觀察國外管理軟件公司動向并開展一些重要的前沿的科研工作之外，承擔另一項重要的任務就是成為用友吸引海外人才的一個途徑和管道。

另外一個層面的問題是，用友正在進行擴張，上市之后，自己的盤子一下子變得很大，而且未來的目標是成為世界軟件50強，用友現有的領導團隊有沒有能力掌控這一盤子？是否需要引進新的管理團隊？

觀察用友核心領導層我們可以發現，董事總經理郭新平，1989年加盟用友；董事財務總監吳政平，1992年進入用友；董事副總經理邵凱，主管產品和技術開發，1991年加入用友。這些人都在用友干了10年左右。王文京說，“用友是一點點長起來的，目前的高層團隊一直在市場上打拼，企業的運作能力嫻熟，至少目前，我們這些人還是有信心運作好用友。”

王文京給人的印象是一個非常“守信”、“重義”的人。他希望那些與自己一道創業、拼搏的人能夠不斷得到鍛煉和成長，并逐步將這些人提拔重用。但上市之后，也許王文京的思路有了一些改變，最近用友就從外部引入了業務發展總監和負責服務的副總經理。可以預見：目標是成為世界軟件50強的用友，一定要有具有國際水準的高層管理團隊，顯然這些人不可能都從內部成長起來，所以，如何使一支新老結合的管理團隊高效率地運轉，這是王文京作為核心人物必須妥善處理的問題。

硬骨頭問題之三：激勵機制的鍛造

王文京說：軟件企業的核心資源就兩個，一個是錢，一個是人。現在用友解決了錢的問題，如何吸引并留住人才，長期保持“軍心”穩定就成了最突出的問題。

用友在這兩三年先后發生的三次高層動蕩，動蕩中都有人選擇離開，究其原因，就是對于高層管理人員的深層激勵機制沒有解決。在不少人看來，王文京屬于那種綿里藏針的人，他外表溫和、不喜張揚，雖然極有主見，但也能容納不同意見。從蘇啟強離開，王文京還與他能保持良好的個人關系，現在蘇還擔任用友的獨立董事，到有些部下離開后創業，王文京還給錢投資這些事情來看，王文京很能容人。但能容人并不意味著可以留住人。今天用友上市了，顯然具備了解決這個問題的條件。

觀察用友此次上市，雖然高級經理層的一些人員在上市中占有了股份，但對大多數的中層以及骨干員工來講，至少目前還嘗不到這一餡餅，上市還沒有給他們帶來多少切實的好處。王文京說：“我們當然希望在這次上市的時候就能把這些問題都解決好，但國家有關的配套政策還沒有出臺，所以，現在我們只能耐心等待。”不過有一點可以肯定，用友一定要把自己的激勵機制做一次比較大的優化和升級。王文京說：“我們要形成一套完整的人力資源開發戰略，股票期權的設計只是其中的一部分，還要和績效管理以及相應的約束機制配套起來，這一方案不僅要能解決當前的和現有的人的問題，還要為后來的人留出‘活口’，這是個復雜的系統工程，也是一項至關重要的工作”。

身邊的對手

王文京曾經說，從自己創業到現在，身邊的對手已經換了5批。瞄準管理軟件、解決方案和服務提供的用友，面臨的競爭更加激烈。國內在財務軟件市場比較成功的企業都在向管理軟件提升，在戰略思路上與用友大同小異，而且，都有相當的發展經驗和市場基礎。再加上以甲骨文、SAP等為代表的一大批全球知名的軟件商。這些廠商已經在中國安營扎寨。雖然王文京等人認為，用友等中國管理軟件廠商有自己的包括價格、產品適用性以及良好的銷售和服務網絡的優勢，同時也熟悉中國的管理文化、管理模式和企業業務流程，生產出來的管理軟件不會在使用中出現“消化不良”，但管理軟件畢竟是先進的管理思想和先進的技術解決方案相結合的產物，能很快掌握它的發展規律也并不容易。

最近，數次跑到北京上地用友公司總部采訪的記者可以聽到用友大樓中不時傳出的一種叮叮咚咚的聲音。 “我們正在作裝修。”王文京解釋說。也許用友此時的裝修具有一定的可供咀嚼的意味：從此時開始，用友將從一個中關村的民營企業變成一家上市的公眾公司，與此同時，用友將會出現一種由里到外的改變。

用友正在努力鍛造并提升自身。王文京說：“三年后，你將看到一個新用友。”

用友之路

1988年12月，王文京、蘇啟強借款5萬元，用友軟件服務社在中關村誕生

1989年研發出中國第一表UFO，開始在財務軟件領域發出動作

1992年，用友核算型財務軟件推出，1996年，這一軟件開始走向管理型

1997年，用友財務軟件從DOS平臺向Windows平臺遷移，同時開始尋找上市道路

1998年4月，用友開始介入ERP領域，拉開了該公司從財務軟件升級到管理軟件的序幕

2001年3月，發布NC管理軟件，用友開始提供企業解決方案的產品

2001年4月，用友獲得證監會A股發行核準文件，用友軟件產業開始與資本市場對接