從戰略管理的角度解讀聯想變陣之一

　　一個善于奔跑的人，如果在下山的時候還妄圖把他的長處發揮到極至，那么等待他的將是什么？除了跌倒就是墜崖。奔跑如飛的聯想遇到了下山的路，是應該換一種步調，改一種心態，甚至對道路和方向都要進行選擇和思考的時候了。

　　聯想新的發展規劃即將出臺，聯想組織結構調整成了新聞界和產業界的熱點話題，其實這應該是插曲和花邊。當前對聯想討論的主話題，應該是他的戰略管理問題，是這個問題所引發的，對聯想長遠發展、IT產業進步、中國企業界管理升級等更深層的討論和思考。那些關于人際傾軋的嚼舌、對“貿工技”之類老概念的咀嚼、那些對柳劉關系的猜度，都沒有實際的意義。

　　“企業家戰略”的缺失是聯想的首要問題

　　自從柳傳志退居資本家角色以后，聯想一直處于戰略缺失的狀態，聯想遇到的難題是戰略管理的問題，需要用新的、有效的戰略管理來解決。楊元慶自己也意識到了這個問題，在給員工的信中提到了戰略管理的問題，而且啟用高級副總裁劉軍專門負責企劃，也是加強戰略管理的舉措，只要能清醒認識、果斷決策，相信聯想的戰略管理會解決得很好。

　　有人認為聯想當前的核心能力是管理，如果是這樣，聯想應該是世界最偉大的企業，因為所有企業家和經理人的工作都是管理。如果說聯想的核心能力是業務管理或營銷管理比較恰當，而對于在此之上，同為管理范疇的戰略管理，他不但不是核心能力，簡直就是聯想的短板。

　　如果用力的三要素來比喻一個企業成長的核心要素，那么在力的作用點、力的方向和力的大小三個方面，除了柳傳志之外的聯想人幾乎一直把全副精力用在了力的大小上，造成了作用點的缺失和方向的迷失，這是最主要的失誤。而關于作用點和方向的選擇，對于企業家來講就是戰略管理的挑戰。

　　許多聯想人，對我的這個結論也許嗤之以鼻，但是現實就是如此。否定我的人也許對這里所提到的“戰略”概念和我沒有共同認識。對于“戰略”我完全依從最權威的戰略管理大師邁克爾.波特的看法：經營的效率不等于戰略；定位之后才能談戰略；可持續的戰略必須取舍；企業戰略是對于所有企業活動的整合。

　　與邁克爾.波特的理解相對應，聯想有一個稱為“搭班子、定戰略、帶隊伍”的管理三要素，這里把戰略放在第二的位置上，我認為這也許叫做定策略更合適。作為經營效率管理，這個三要素是非常到位的管理理論甚至管理創新。但班子之后的戰略無法完成搭班子之前應該有的戰略性思考，也就是波特先生提出的關于定位、取舍、整合的思考。

　　戰略和人，這個“雞蛋和母雞”的悖論關系，到底誰前誰后，可能要放在雞這個屬種之外來解決，雞為什么而存在？企業又是為了什么而存在？這是經濟學甚至哲學的問題。但是從全球成功企業的范例來看，用基于企業使命的定位指導基于定位的戰略，然后再談激勵和人，從概率上講是更合理的企業成長邏輯。所以在三要素前要冠以一個波特語義上的總戰略。

　　為了不發生概念的混淆我把波特先生認為的戰略叫做“大戰略”，而聯想管理三要素的戰略叫做“小戰略”。把這兩個戰略再往前引申，我們可以分別叫他們“企業家的戰略”和“經理人的戰略”。

　　聯想缺少的是“企業家的大戰略”。

　　用“企業家戰略”給聯想一個鮮明的定位

　　“大戰略”要回答三個問題：戰略定位、路徑取舍、合力形成。

　　對于任何企業來講，都沒有最現成的理想定位存在，否則就不需要戰略，企業搶先占領這個定位就是所有要做的事情。而一個企業戰略定位的本質就是要用差別于他人的活動，用最低成本、最快速度、最大優勢地到達和站在那個位置上，更重要的是，你要人們都清楚的認為，你站在那個位置上是最合適、最恰當的。

　　讓我們來想一想，聯想的定位是什么？如果你去查閱他的網站，這個定位是一定存在的，但這不重要，重要的是，他在我們頭腦里的定位是什么？PC的、大的、中國的、斯巴達克式的團隊、入模子式的管理……而絕對不是快樂的、科技的、國際的，也不是年輕的、進取的、創新的、自由的，甚至不是便宜的、實惠的、耐用的。

　　我們再來透過企業家思想，看聯想定位的自我認識。“沒有巨大利潤前景的領域不進入，有利潤沒有資源的不進入，有利潤有資源而沒有合適的領軍人物的領域不進入。”這個表述非常形象的反應了聯想的定位出了什么問題：以自我為中心。“以自我為中心”也許是聯想所有問題的根源所在。

　　就拿聯想自以為高明的產業選擇三段論來說，一個企業可以這樣想但是不能這樣說，因為這個產業選擇的原則意味著：“聯想為錢而不是為客戶而生存。”還是那個“母雞和雞蛋”的話題，這個話題首先要對人有意義，我們才去關注它，它的意義不在雞的生存狀況而在于啟發人的智慧。一個企業提出的價值主張首先要對于聽眾有價值，人們才去關注它，否則就是夢魘式的自娛自樂。

　　“科技創造自由”是一個很好的價值主張，他要服務于聯想的戰略定位。但是在“只要你想”“關聯應用”甚至“四萬億次”這些刺激點之后并沒有給我“科技創造自由”的聯想，看來在他們的底層并沒有一個堅實的定位存在，這些價值主張是說給銷售對象的采購理由而已。

　　有一個IT廠商給自己的定位是“互聯網應用的接入者”這是一個非常優秀的，讓人覺得清晰而又有誘惑力的定位，他的所有廣告語都是圍繞詮釋這個主題展開的。這個公司未必有聯想的資源和人，但有自己的方向和價值觀。聯想的資源和人，加上這個企業的定位思考能力，一定能造就中國的IBM和DELL。

　　對聯想當前選擇戰略定位的建議：首先是完全轉變到從客戶的角度審視自己存在的價值，從客戶選擇的角度對待自己的優勢和劣勢，找到一個既有價值又有足夠發展空間的領域去經營。

　　聯想定位的難度在于，一種產業能力面對兩個市場。就是一個PC及其外延產品的研發生產能力、面對家庭和企業兩個市場。面對兩個市場，不存在一個可以兼顧的完美定位，甚至價值點。比如家用的差異需求和企業的成本訴求是相互矛盾的。這個現實的存在其實對每個國有品牌廠商都存在，除非像浪潮電腦專注商用，這也就是最考驗楊元慶智慧的地方，這就是大戰略需要的大智慧之處。對于這個話題，筆者也將作為長期的課題去研究和思考。

　　聯想大戰略現實的路徑選擇

　　何謂戰略的路徑選擇？

　　這才真正涉及到聯想的“搭班子、帶隊伍、定戰略”，而且在這三個要素中也還是“定戰略”最重要。在中國做企業往往信任是前提，但這也不是一成不變，隨著企業運作規范，人力資源、法律法規等經營環境的優化，對于人的信任度的依賴，將越來越被規范的績效管理和職業經理人制度所替代。“定戰略”——我稱為小戰略——作為大戰略的路徑選擇就凸現出來。

　　戰略的路徑不是產業方向的選擇，他也是由波特語義上的三個概念引導的。這三個概念是：成本優勢、差異化優勢、聚集優勢。

　　其實在聯想大戰略的主要難題里，也包含了路徑的難題。傾向商用要首選成本優勢戰略，主要應對DELL的挑釁；傾向家用市場就要傾向差異化戰略，主要面對國內群狼的蠶食。這是對楊元慶的第二個智慧挑戰，它和第一個挑戰糾集在一起，需要超乎常人的細致和膽識來解決。

　　以筆者的觀點，聯想應該全力以赴的執行成本領先的PC主戰略(而且要兼顧國內和國際，國際市場的成本優勢要充分認識)，輔助以暗渡陳倉的戰略投資業務(一定要用足政策優勢)。如何全力以赴、如何暗渡陳倉，將是作者開辟商業觀察欄目的關注點，具體細節且聽下回分解。