美國《商業(yè)周刊》評選的2003年度 “最差經(jīng)理人”的5位中，索尼CEO出井伸之赫然列位其中。究其原因，主要是因為索尼2003年的財務報表利潤不佳，10年來財務報表中第一次出現(xiàn)了赤字。這是索尼CEO出井伸之的失敗，也標志著由井深大開創(chuàng)57年的索尼神話的結(jié)束。

　　自從出井伸之領導索尼以來，一再強調(diào)要 “再造索尼”，但就在他的領導之下，索尼公司近年來業(yè)績一落千丈。探討索尼衰落的根源，即使不能把所有的過錯都放在某個人身上，但是，出井伸之在眾多方面決策錯誤卻是不可推脫的責任。

　　失落的技術

　　在盛田昭夫時代，索尼一直強調(diào)技術為王的戰(zhàn)略，是電子消費品制造商中當之無愧的老大。從隨身聽到CD機，再到電視機，索尼公司的每一樣產(chǎn)品一問世就橫掃全球，罕逢對手。

　　但是隨著近年來電子制造業(yè)利潤的普遍下滑，出井伸之重新定位索尼品牌的內(nèi)涵，要把索尼從一個“電子產(chǎn)品”索尼變成一個“電子”索尼，正是在這種背景之下，索尼在電子技術的研發(fā)上放緩了腳步，而把重點放在了對游戲、娛樂市場的開拓上，從而導致了索尼在技術面前，失去了領袖的地位。

　　在80~90年代，索尼憑借“特麗瓏技術”席卷整個顯像管電視機市場，但是現(xiàn)在當新的等離子電視、液晶電視開始進入市場時，索尼公司的同類產(chǎn)品卻因為沒有掌握面板的核心技術而缺乏競爭力，甚至不得不購買對手的產(chǎn)品。在日本國內(nèi)超薄電視市場份額中，與排名首位的夏普的53.7%相比，索尼只占了15.6%.

　　不光是電視機，在數(shù)碼相機、DVD錄像機等領域里，索尼也丟掉了過去的江湖地位。在面向普通消費者的AV設備中，索尼沒能擁有關鍵零部件，這對索尼來說還是有史以來第一次。

　　技術上的落后，導致了以前一直走高端路線的索尼也被迫和對手展開了價格戰(zhàn)，結(jié)果就是嚴重影響利潤。索尼2003年10月份發(fā)表的上半年度的財務報表利潤率僅1.5%，而對手松下公司的同期利潤率為5%.

　　索尼公司在液晶與等離子等超薄面板上的落后，與出井伸之錯估了技術趨勢有關。在出井伸之的領導下，索尼把研發(fā)重點放到了有機EL和FED方面，而液晶與等離子卻以超出預想的速度迅速實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化，讓索尼公司措手不及。

　　到目前為止，雖然不能說索尼在技術上犯了嚴重錯誤或者技術本身落后于時代，現(xiàn)在斷言索尼獨立開發(fā)的有機EL和FED完全失敗也為時過早，但是索尼的技術開發(fā)與市場的需求的確發(fā)生了偏差。

　　與索尼公司的上任掌門盛田昭夫不同的是，出井伸之沒有工程師的技術背景，但是對市場有很強的直覺能力，遺憾的是：這一次，出井伸之的市場直覺出現(xiàn)了嚴重的問題，而一向以技術創(chuàng)新見長的索尼也失去了自己的核心競爭力。

　　魚與熊掌不但不能兼顧，反而一一失去。

　　超前的轉(zhuǎn)型

　　從1999年，出井伸之正式出任索尼公司董事長以來，一直強調(diào)索尼要擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代，要改變索尼傳統(tǒng)的制造商形象，做網(wǎng)絡社會的領頭羊。2000年，出井伸之提出要在寬帶時代打造索尼夢幻世界，將電視機、生物技術、移動電話、PS2作為連接寬帶的4個網(wǎng)關；2001年度更進一步提出要將索尼轉(zhuǎn)型為個人頻道網(wǎng)絡解決公司，將電子、娛樂、游戲、因特網(wǎng)、金融作為索尼公司的5個骨干業(yè)務。到了2002年，出井伸之又提出索尼要成為“傳媒 && 技術企業(yè)”，實現(xiàn)技術和內(nèi)容的完美融合。

　　出井伸之一直不斷向人們灌輸這樣一個看法：在他出井伸之面前，沒有什么新的概念不能接受，沒有什么新的變革不能理解。索尼公司連續(xù)3年不斷變幻的自我定位，正是出井伸之在網(wǎng)絡泡沫時代的求新求變，也非常符合網(wǎng)絡時代的時尚概念。遺憾的是，這種追求時代制高點的快速變化并沒有給索尼公司帶來實質(zhì)性的收益。

　　在出井伸之看來，把家電產(chǎn)品用網(wǎng)絡連接起來，將會開拓出與以往截然不同的世界，帶來高附加值。在出井伸之的寬帶戰(zhàn)略里，哥倫比亞電影公司、PS和網(wǎng)絡連接IC卡一直是3大關鍵詞，PS系列是索尼的下一代核心家電產(chǎn)品，也是索尼寬帶戰(zhàn)略的操作平臺，索尼公司規(guī)劃中的游戲、娛樂、金融業(yè)務都將在PS系列產(chǎn)品上開展，哥倫比亞電影公司是索尼的內(nèi)容生產(chǎn)部，而網(wǎng)絡連接IC卡則是索尼公司網(wǎng)絡接入業(yè)務。

　　應該說這個戰(zhàn)略構(gòu)想創(chuàng)意非凡，大氣磅礴，如果能成功的話，將使索尼公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源實現(xiàn)高效配置，成為橫跨幾個領域的巨無霸。但是這種超前的戰(zhàn)略盡管看上去很美，現(xiàn)在還無法給索尼帶來足夠的利潤。特別是2003年度，出井伸之寄予厚望的這3大業(yè)務都缺乏良好的表現(xiàn)，終于直接導致了索尼的危機。

　　1999年索尼對哥倫比亞電影公司的收購曾經(jīng)震撼了世界，在經(jīng)歷了收購初期的混亂之后，哥倫比亞公司1999年連續(xù)推出了《蜘蛛人》、《黑超特警組II》等賣座電影，盈利甚豐。

　　索尼公司2002年第3財季財務報告顯示，人們印象中的電子巨人索尼靠影音娛樂迎來了有史以來季度純利潤最好水平。但是隨著近年來全球電影業(yè)的低迷，哥倫比亞公司2003年度僅僅實現(xiàn)收支平衡，沒能為索尼的財務報表做出更大貢獻。

　　索尼推出的PS追捧者眾多。這個游戲站實際上是一部超級電腦，有著華麗的三維畫面，既可以聽音樂，看影片，又可以玩游戲。最重要的是，它可以將PC升級為數(shù)碼世界的中心。PS2更是索尼轉(zhuǎn)型的關鍵產(chǎn)品，但是隨著微軟公司XBOX的推出，PS2于2003年度在歐美市場的銷量逐漸下滑。索尼2003年第3季度的財務報表顯示：游戲領域拖了整個業(yè)績的后腿，營業(yè)額同比減少了35.6%，營業(yè)利潤同比大幅減少了91.2%.

　　而出井伸之一直看好的網(wǎng)絡連接IC卡業(yè)務也遲遲沒有進展，截至到2003年10月，索尼在日本一共投放了9100臺能夠讀取、寫入IC卡信息的卡讀寫器。而且賣出了650萬張IC卡，但總銷售額也不過28億日元（約合人民幣1.87億元）。

　　在家電產(chǎn)品開始從模擬時代向數(shù)字時代發(fā)展時，索尼在技術上落后了一步；而在人們所預言的寬帶時代來臨之際，被寄予厚望的業(yè)務模式又沒有結(jié)出豐厚的果實。這對于出井伸之超前的寬帶戰(zhàn)略無疑是個沉重的打擊。

　　昂貴的運營

　　如果說索尼的技術開發(fā)能力和寬帶戰(zhàn)略還尚待時間來檢驗的話，那么索尼公司在運營上的一系列動作已經(jīng)被市場證明為失敗，而這也只能由CEO出井伸之來負責。

　　1999年出井伸之正式出任CEO以后，就提出要對索尼進行機構(gòu)改革，并裁員10%，但是出井伸之這次意氣風發(fā)的改革并沒能削減索尼的運營成本，索尼成本高昂，本質(zhì)上已經(jīng)不是一個財務問題了，而是一個公司理念和經(jīng)營方針問題。

　　目前，日本本土的生產(chǎn)成本已比周邊地區(qū)（特別是中國）高出5倍之多，中國平均勞動力成本僅相當于美國的1/20.在這樣一種巨大落差面前，任何增收節(jié)支、開源節(jié)流的技術手段，都無法挽回流逝了的成本。

　　在成本控制方面，思科、IBM、戴爾等美國企業(yè)采用的是采購——制造——銷售的全球化戰(zhàn)略，把非核心部件和下游業(yè)務轉(zhuǎn)移或外包到低成本區(qū)去做，有效地壓縮了成本。索尼公司卻一直奉行當?shù)厣�產(chǎn)、當?shù)劁N售的基本原則。至今，索尼全部產(chǎn)品的40%仍在日本制造。索尼2002年年報顯示，索尼的日元收入占整個集團收入的30%，而按日元結(jié)算的各種成本支出卻高達總成本的50%.

　　這種情況的產(chǎn)生是因為索尼只看重生產(chǎn)上的效率，卻忽視了全球化的運作，當三星、IBM等對手紛紛把生產(chǎn)基地遷至中國時，索尼一直沒有及時跟進，直至2002年5月，索尼中國公司還宣布，該公司計劃將原先在中國制造、以出口為主的視頻攝像機轉(zhuǎn)移至日本生產(chǎn)，以進一步提高效率。這種政策導致它的成本居高不下，做高端產(chǎn)品，賣高端價格，卻只能收獲非常低的利潤率。

　　在市場選擇上，放棄中國也是出井伸之犯下的一個方向性錯誤，從索尼的營業(yè)額構(gòu)成來看，美國占32%、日本占30%、歐洲占21%、其它地區(qū)占17%.中國市場只占索尼全球營業(yè)額的3%.在IBM、戴爾、三星等國際電子巨頭進入中國市場多年之后，索尼才大夢初醒般地宣布，索尼認為中國已經(jīng)有消費者有能力消費索尼的產(chǎn)品，并將索尼筆記本生產(chǎn)線拿到中國。

　　對于以前一直以貴族自居的索尼來說，在國際化競爭越來越激烈的IT市場中，依然抱殘守缺奉行90年代的思維，沒能及時調(diào)整運營方式，CEO出井伸之難逃其咎。