溫州鞋業發展的整體環境較差

　　記者：溫州這個地方會有這么多鞋企，與它的地理位置有關嗎?

　　余進華：傳說幾百年以前溫州是給朝廷做進貢鞋的，可能確有這個傳統歷史。原來溫州就是個小城市，手工藝相對比較簡單，解放以后溫州皮革業發展起來，當時都是國有集體企業。第一代創業者沒有資本沒有知識沒有科技，只能做鞋，所以改革開放后鞋業蓬勃發展起來。到了90年代末，溫州鞋廠有將近四千多家，經過一輪一輪洗牌，目前有兩千多家。

　　記者：溫州鞋業發展目前的現狀如何?和福建相比，溫州鞋的優劣勢有哪些?

　　余進華：溫州鞋企的數量在減少，但是內容在增加，等于說做的越來越精。溫州企業的品牌意識比較強，想轉型創新，所以溫州的品牌比較多，但是上市的比較少，這是政府的支持問題。福建的運動品牌為什么做的比較強?首先是政府的支持力度大。據我了解，福建政府給企業土地建總部基地，做房地產開發，賺來的錢再全部投入到產業里去，政府鼓勵企業上市，做廣告宣傳，這些在溫州都是不能比的。溫州的生活成本和投資成本比較高，引進人才也有困難，因為他們也要考慮平臺和收入，加上政府引導性不高，相關的配套學院沒有，缺乏管理和設計人才，所以整體環境相對差一些。

　　做企業是為社會服務不是為自己

　　記者：溫州鞋企眾多，你怎么形容你跟這些企業的關系?

　　余進華：溫州鞋主要是輸送外面的市場，不是本地消費，中國這么大，世界這么大，各走各的渠道。競爭肯定有，有競爭才有發展，這也是好事。

　　記者：和其他鞋企相比，吉爾達有哪些優劣勢?

　　余進華：優勢是我們在市面上有1400多家專賣店，這是我們的平臺，2012年我們是穩中求勝的過程，求質不求量，首先要提升這1400多家單店的銷售能力，另外加快產品研發和物流速度。我們有8個直營公司，16個代理商，2012年主要針對這8個直營公司做渠道建設和提升，代理商會選擇性的做好供應鏈的選擇和對接。

　　記者：為什么要做這樣的改變?你看到哪些問題?

　　余進華：比如資金投入的時候需要方向，原材料價格上漲，宏觀調控政策，都對消費品是很有影響的。價格上漲了，質量要好，物流速度要快，這是行業競爭問題，而且服務也要提高。還有怎么吸引人才，一部分需要高薪聘請，一部分是內部團隊提升。外聘的部分包括營銷中心，它作為一個部門在品牌營銷方面是主力群。

　　記者：你認為什么是溫商精神?這種精神在你的企業是怎么傳承的?

　　余進華：做企業要有誠信，不要賺昧良心的錢，對供應商對員工對消費者都要以誠相待，這是一個企業最基本的標準。企業要健康發展，必須有一個健康的概念，賺多少錢是另外一回事。我父親就是這樣的想法，他常說做企業一定是為社會服務，而不是為自己。我父親那時出來做這個協會，又花精力又花錢，他幾乎每天都在外面，也沒人發工資沒有補貼，自己開車挨家挨戶做調研，有時費力不討好，就是因為有這樣一個精神在支撐著他。

　　父親教我誠信來自每個人

　　記者：你是什么時候開始接管吉爾達的?

　　余進華：我很小的時候，父親在家里接活，我們就幫忙，那時候已經知道鞋子怎么做，畢業以后我就進入公司幫他一起做，我是83年底開始在公司做事的，從做銷售開始。

　　記者：你父親對你影響最大的是什么?

　　余進華：他做人的理念對我們子女的影響是很深的，是精神上的財富而不是物質上的。我父親是窮苦家庭出身，最早還賣過魚，我印象最深的有一件事，那時我們去一個小島賣魚，趕最早一班船去，結果回來的時候趕上臺風，船夫只能把我們送到一個岸邊，我們看到一個亮著燈的人家，當時全身都濕透了，而且天氣很冷，一個老奶奶開了門收留了我們，屋里還燒著柴，把衣服就放在上面烘干，老奶奶還給我們泡了姜湯，第二天我們才順利回家，第三天我父親特意買了桂圓、紅棗又給老奶奶送過去，這只是能體現我父親知恩圖報的一件小事，不是驚天動地的事，他做了一個普通人應該做的，誠信來自于每個人而不是某個人，他的這種精神一直是影響我的。

　　記者：你接管這個企業之后遇到過哪些困難?

　　余進華：我覺得還沒有什么困難，因為我們一直這樣走過來的，無非是銷售做多做少的問題。經濟上的問題可能經常出現，那只能自己去解決。08年美國的次貸危機以后，國家出臺政策拉動內需，這對民營企業有重大好處，但09年下半年以后國家調控進一步加大，這對民營企業不利，這是大家的困難，也是企業碰到的困難，這只能靠自己的努力去克服。這個壓力是全社會的，不是我自己的。

　　記者：企業未來的發展方向是怎樣的?

　　余進華：做投資有很大風險，我們還是老老實實做實業，這是對自己最大的好處。分析自己發展自己，怎么把品牌做得更好，下一步的方向是做企業品牌文化，不管上不上市，企業要扎扎實實做好基礎。具體包括技術、團隊建設、良好的機制，把團隊凝聚力做起來，一個企業靠的不是自己，是團隊，最高目標是上市，就算不上市也必須做好企業。

　　改變家族企業固有的方式

　　記者：溫州的鞋企大多是家族運營的方式，你覺得這對企業未來長期發展是不是一種阻礙?

　　余進華：我覺得不是�，F在這個企業我們有3個家人在管理層，以后就很難說了。現在一家就一個孩子，他以后還未必看好我辛苦做出來的實業，他可能還想做他感興趣的產業，不能依靠孩子以后一定去接班去傳承這個企業，所以我必須把這個企業做成職業性的團隊，這樣企業過幾十年還會存在，否則我哪天不做了企業就沒有了。當然還是以家族控股的方式，只是股份多少的問題，分化權利，這是現在大部分國際上家族企業運營的模式。

　　記者：人、渠道和資金，對目前的吉爾達來說，你覺得哪個是最重要的?

　　余進華：關鍵還是人。體制平臺要好，才能留住人才，通過規范的培訓和學習來提升能力。

　　記者：吉爾達目前和互聯網有哪些結合方式?

　　余進華：正在醞釀當中，我們在網上也有旗艦店，網購的銷售渠道改變了以后，內在的東西需要變化，但現在我們的變化不大，所以我還在思考如何改變結構，實體店和網店的產品不能沖突。就好像出口產品不能轉內銷，內銷不能做出口，渠道變化產品結構就要變化。目前情況還在做調研，通過有針對性的需求關系再推出廣告才能產生聯合效應。

　　記者：你想把吉爾達打造成一個什么樣的品牌?

　　余進華：我們的觀念就是做事先做人，以前的品牌概念還不夠，到97年才有一個品牌觀念。做專賣店，當時還是出口為主，新疆、黑龍江的邊貿，到2000年以后才開始做品牌，做專賣店。

　　記者：你個人接下來的計劃是?

　　余進華：人都會老的，總會有退休的過程。我的設想是把股份讓出來讓團隊來做，今年做了一些初步的改制，把權利剝離出來，今后把生產和研發也剝離出來，總公司管理行政和財務，這樣來改制革新，這個過程必然有痛苦，但以后會柳暗花明。

　　記者：最近在看什么書?

　　余進華：更多的是看報紙，當地的新聞報紙是經常要看的，了解政策方面的動向，沒有很多的時間看書，但最近在讀國學。

　　記者：工作之余做什么?

　　余進華：跑步，其他的娛樂活動很少，高爾夫打得也少了，沒什么愛好。

　　記者：你很佩服的人是?

　　余進華：偶像只是一個財富的目標，自己就是自己的偶像，信任自己。

　　記者：計劃什么時候退休?

　　余進華：如果三到五年能完成改制就逐步退出，現在就在為退出鋪路。做企業不管是哪個年齡段，只要你做好你的規劃，有很好的團隊去運作，他就已經在一個半退休的狀態了。人都想怎么輕松又能賺錢的方法，但想的輕松實際很復雜。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）