【中國(guó)鞋網(wǎng)-營(yíng)銷策略】利用各自品牌的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，將核心的元素提煉出來(lái)，與合作“伙伴”的品牌核心元素進(jìn)行契合，從多個(gè)側(cè)面詮釋一種共同的用戶體驗(yàn)，這種營(yíng)銷方式稱為跨界營(yíng)銷。
從1999年德國(guó)的運(yùn)動(dòng)服飾品牌彪馬(Puma)與德國(guó)高檔服飾品牌Jil Sander首度跨界合作推出高端休閑鞋,使彪馬這個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾品牌成功跳出運(yùn)動(dòng)品固有概念，成為時(shí)尚界的新寵，到2003年彪馬聯(lián)手寶馬、凱迪拉克2005到2006年與國(guó)際頂級(jí)私人物品展Top Marques、國(guó)際頂級(jí)男裝品牌Zegna、純正貴族威士忌品牌Mccallan、負(fù)有盛名的豪華游艇等不同行業(yè)之間的相互合作，共同演繹對(duì)生活方式和生活品位的一致理解，再到我們熟知的著名汽車品牌東風(fēng)雪鐵龍C2與意大利知名時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌Kappa進(jìn)行的歷時(shí)一個(gè)月，貫穿全國(guó)10大核心城市的大型路演活動(dòng)的上演，以及2007年創(chuàng)維及華帝，一個(gè)彩電品牌和一個(gè)廚衛(wèi)品牌聯(lián)手，共同投入巨資啟動(dòng)了“新農(nóng)村影院工程”的完美合作，如今跨界營(yíng)銷正在逐步受到營(yíng)銷界的追捧，各個(gè)企業(yè)之間的跨界合作已經(jīng)跨越越了品牌、行業(yè)、時(shí)間、區(qū)域和空間的界限，向著更深和更廣泛的區(qū)域進(jìn)行著全面的延伸。
作為一種新型的營(yíng)銷模式，推究跨界營(yíng)銷其興起原因，我們可以看到以下幾個(gè)原因的存在：
一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，產(chǎn)品功效和應(yīng)用范圍的延伸。各個(gè)行業(yè)間界限正在逐步被打破，在一個(gè)大的概念范圍內(nèi)行業(yè)之間早已是你中有我、我中有你，我們?cè)诤芏嗟臅r(shí)候難以分辨一款產(chǎn)品應(yīng)該屬于那個(gè)行業(yè)，比如我們熟悉的康王洗發(fā)產(chǎn)品，當(dāng)你認(rèn)為他屬于日化用品時(shí)其實(shí)他從屬藥品行業(yè)。
二是市場(chǎng)發(fā)展背后，新型消費(fèi)群體的崛起。他們的消費(fèi)需求已經(jīng)擴(kuò)散到越來(lái)越多的領(lǐng)域，對(duì)任何一款產(chǎn)品的需求不在僅僅要求滿足功能上基本的需求，而是渴望體現(xiàn)一種生活方式或個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)或自身的品位，對(duì)于購(gòu)買寶馬的消費(fèi)群體來(lái)講購(gòu)買的理由可能就是在于品位而已。
三是市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中，企業(yè)對(duì)消費(fèi)群體細(xì)分的改變。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背后是產(chǎn)品的同質(zhì)化、市場(chǎng)行為的模仿化和競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)序化等，迫使企業(yè)由過(guò)去關(guān)注企業(yè)更多轉(zhuǎn)向關(guān)注消費(fèi)者者，因而對(duì)于整體市場(chǎng)和消費(fèi)者的細(xì)分方式走出傳統(tǒng)的按年齡、收入或地域特征進(jìn)行劃分的營(yíng)銷行為，改變?yōu)榘凑丈罘绞健W(xué)歷、教育程度、個(gè)人品位、身份等深層次更精準(zhǔn)化的指標(biāo)來(lái)定義和解釋消費(fèi)者。
四是現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下，品牌間的較量資本決定實(shí)力。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌、一個(gè)產(chǎn)品單打獨(dú)斗的時(shí)代早已結(jié)束，因?yàn)槿魏我粋�(gè)優(yōu)秀的品牌，由于特征的單一性，受“外部性”的影響多，尤其是當(dāng)出現(xiàn)具有替代性的競(jìng)爭(zhēng)品牌，就更遭干擾了，企業(yè)所付出的成本也將會(huì)大幅增加。。
基于以上原因跨界營(yíng)銷通過(guò)行業(yè)與行業(yè)之間的相互滲透和相互融合，品牌與品牌之間的相互映襯和相互詮釋，實(shí)現(xiàn)了品牌從平面到立體、由表層進(jìn)入縱深、從被動(dòng)接受轉(zhuǎn)為主動(dòng)認(rèn)可、由視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)的實(shí)踐體驗(yàn)到聯(lián)想的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)整體品牌形象和品牌聯(lián)想更具張力，對(duì)合作雙方均有裨益，讓各自品牌在目標(biāo)消費(fèi)群體得到一致的認(rèn)可，從而改變了傳統(tǒng)營(yíng)銷模式下品牌單兵作戰(zhàn)易受外界競(jìng)爭(zhēng)品牌影響而削弱品牌穿透力、影響力的弊端。同時(shí)也解決了品牌與消費(fèi)者多方面的融合問(wèn)題，因此在近年來(lái)越來(lái)越多的為營(yíng)銷界所認(rèn)同，并積極付諸于實(shí)踐也就不足為怪了。
目前跨界營(yíng)銷在具體的實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)在實(shí)施上采取得策略主要通過(guò)以下五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：
一是產(chǎn)品方面，主要包括基于品牌之間層面的跨界營(yíng)銷如我們前面提到的彪馬(Puma)與德國(guó)高檔服飾品牌Jil Sander的合作、東風(fēng)雪鐵龍C2與意大利知名時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌Kappa的合作，如他們?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)或者市場(chǎng)營(yíng)銷上有許多的共同點(diǎn)：他們對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都追求美感、動(dòng)感，力求極致;他們都面向一個(gè)類似的消費(fèi)群體，宣揚(yáng)運(yùn)動(dòng)感、酷時(shí)尚，以及卓爾不群的用戶體驗(yàn)等相關(guān)的地方。這種跨界是目前企業(yè)間比較流行的做法
二是渠道方面，指?jìng)z個(gè)合作品牌的基于渠道的共享進(jìn)行的合作，如創(chuàng)維和華帝合作互相擴(kuò)大影響，互相借助對(duì)方的資源，在三四級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行了營(yíng)銷渠道的創(chuàng)新，試行渠道共用，在華帝專營(yíng)店展示和銷售創(chuàng)維彩電，創(chuàng)維的渠道銷售華帝的產(chǎn)品和雙方還聯(lián)手在這些城市展開(kāi)團(tuán)購(gòu)等活動(dòng)，以及目前我們所看到的化妝品銷售借道OTC藥店渠道，實(shí)現(xiàn)“特殊功能化妝品”在OTC藥店大有作為而實(shí)施渠道跨界滲透等等做法。
三是營(yíng)銷傳播方面，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)群體進(jìn)行再定義和重新分類，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在另一類行業(yè)和市場(chǎng)突圍，如“腦白金”通過(guò)廣告進(jìn)行的的“收禮只收腦白金!”的創(chuàng)意與傳播，實(shí)現(xiàn)“腦白金”這個(gè)保健品暢銷整個(gè)禮品行業(yè)就是典型的跨界營(yíng)銷傳播。同樣工業(yè)產(chǎn)品統(tǒng)一潤(rùn)滑油借助央視這個(gè)媒體通過(guò)在大眾消費(fèi)媒體的崛起而崛起與潤(rùn)滑油這個(gè)工業(yè)品市場(chǎng)上的突圍也如出一轍。
四是產(chǎn)品的研發(fā)方面，主要是指在產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程中通過(guò)借用同行業(yè)或另一行業(yè)成形的概念、功能來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)或功能上的跨界，如防脫、排毒、醒腦洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品，以及減肥香皂、沐浴露是化妝品與移動(dòng)電源行業(yè)的跨界;許多采用天然植物研發(fā)的抗衰老護(hù)膚品，是化妝品與保健行業(yè)的跨界;護(hù)膚輔酶Q10運(yùn)用到護(hù)發(fā)用品、護(hù)膚面膜運(yùn)用到護(hù)發(fā)用品等等，是化妝品行業(yè)內(nèi)的跨界……等等。
五是文化、地域方面，主要是通過(guò)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行文化借勢(shì)或者地域優(yōu)勢(shì)的嫁接而激活產(chǎn)品的方式，如我們所能熟知的魯酒借助儒家文化的孔府家酒、金六福與中國(guó)酒文化的結(jié)合對(duì)產(chǎn)品的重新詮釋以及小糊涂仙借茅臺(tái)鎮(zhèn)這個(gè)國(guó)人皆知的地域名而快速崛起都是這方面的典型。
無(wú)論是軍事領(lǐng)域還是經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，成功、優(yōu)秀的戰(zhàn)略多是在順境中產(chǎn)生的，有各種資源可以利用，有堅(jiān)實(shí)的后盾支持等。這讓大多數(shù)成功的戰(zhàn)略看起來(lái)像個(gè)富家的公子，缺乏一些說(shuō)服力與復(fù)制價(jià)值。縱觀歷史，一些軍事將領(lǐng)們?cè)谌〉贸醪匠晒χ蠖嗝钣?jì)連珠，持續(xù)取得勝利，此時(shí)各方資源也多向其聚攏：上級(jí)的肯定，下屬高漲的士氣，充足的資源補(bǔ)給等，都為下一步的成功奠定了基礎(chǔ)。但是，往往陷入困境后，戰(zhàn)略在各方的質(zhì)疑，甚至是自身信心不足的時(shí)候開(kāi)始產(chǎn)生動(dòng)搖、偏移，陷入所謂的“厄運(yùn)之環(huán)”最終導(dǎo)致失敗。
在今天的這場(chǎng)世界金融危機(jī)困境面前，曾經(jīng)無(wú)往不利的明星企業(yè)與卓越的CEO們很多驚慌失措，在逆境中不斷做出錯(cuò)誤決策，把企業(yè)帶入深淵。相對(duì)的，還有一些企業(yè)在困境面前能夠不受客觀環(huán)境的影響，依然作出正確的決策，不僅沒(méi)有被逆境擊倒，反到是帶領(lǐng)企業(yè)走上更高的臺(tái)階。能夠在逆境中產(chǎn)生出色的戰(zhàn)略就需要領(lǐng)導(dǎo)者除具有高度的領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略視野外，更需要有極高的抗逆境能力。
在市場(chǎng)中同樣如此，能夠把企業(yè)從優(yōu)秀帶向卓越的領(lǐng)導(dǎo)者很多，但是能夠在逆境中帶領(lǐng)企業(yè)前行，成功走出困境的卻很少。因?yàn)槟婢尘拖窈谝挂粯樱瑠Z走了可供戰(zhàn)略執(zhí)行所調(diào)用的資源、寶貴的信心等一切東西。這樣的暗夜中讓戰(zhàn)略很難成長(zhǎng)。而一位偉大的軍事家、政治家、戰(zhàn)略家，卻在逆境的暗夜中燃起盞盞明燈，使逆境為之低頭。
他就是公元前2世紀(jì)威震歐洲的迦太基統(tǒng)帥漢尼拔。我們通過(guò)對(duì)他個(gè)人及其軍事戰(zhàn)略的了解來(lái)發(fā)現(xiàn)與感悟我們今天在市場(chǎng)中遭遇逆境時(shí)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)與勝出。
逆境中的戰(zhàn)略之父
公元前241年，第一次布匿戰(zhàn)爭(zhēng)以海上霸主迦太基戰(zhàn)敗，割地賠款結(jié)束，這意味著此時(shí)的羅馬帝國(guó)不僅在陸地稱霸，同時(shí)成為新的海上霸主，在歐洲大陸、海上，都所向披靡。迦太基則在巨額的經(jīng)濟(jì)賠償、割讓土地及盟國(guó)的叛離中日漸衰敗。不久，宣誓永遠(yuǎn)與羅馬為敵的年輕將領(lǐng)漢尼拔接任了迦太基的軍事指揮官職務(wù)，時(shí)年28歲。上任后，漢尼拔第一個(gè)，也是唯一一個(gè)目標(biāo)就是征服羅馬。
從當(dāng)時(shí)雙方絕對(duì)的實(shí)力對(duì)比來(lái)看，羅馬的實(shí)力遠(yuǎn)勝過(guò)迦太基，迦太基的軍隊(duì)無(wú)論從數(shù)量上還是素質(zhì)上，甚至在裝備上，都遠(yuǎn)遜羅馬軍隊(duì)。然而，漢尼拔卻率領(lǐng)著這支由多種族組成的缺衣少食、裝備不良的部隊(duì)在敵軍腹地縱橫馳騁十六年，鮮遭敗績(jī)，而羅馬軍隊(duì)聞漢尼拔之名喪膽，不戰(zhàn)而退，不戰(zhàn)而降的戰(zhàn)役眾多。漢尼拔在后方?jīng)]有支援，幾乎是進(jìn)退皆為敵的情況下頑強(qiáng)作戰(zhàn)，向當(dāng)時(shí)最強(qiáng)盛的國(guó)家發(fā)起挑戰(zhàn)，并且?guī)缀鯇⑵浯輾А?
羅馬人恨漢尼拔入骨，但是，卻不得不承認(rèn)并稱漢尼拔為“戰(zhàn)略之父”。我們從他的軍事智慧中可以學(xué)習(xí)到很多逆境中的生存之道。
抗壓力
在逆境中首先就是對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)者抗壓能力的考驗(yàn)，其必須具有極強(qiáng)的抗壓能力才可能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)同逆境抗?fàn)幉㈤W爍出智慧的火花。抗壓能力是逆境中其它技能的基礎(chǔ)，沒(méi)有此項(xiàng)特質(zhì)其它的技能將很難成立。
今天我們常常講到IQ和EQ，既所謂的智慧商數(shù)與情緒商數(shù)。我們通常認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要具備以上兩項(xiàng)特質(zhì)，但是，當(dāng)企業(yè)陷入困境，面臨生死存亡的考驗(yàn)時(shí)，此刻企業(yè)的救世主往往不是那些高IQ和高EQ的管理者，而是那些擁有高AQ的人。
“AQ”即所謂的逆境商數(shù)(Adversity Quotient)，上個(gè)世紀(jì)90年代由保羅﹒斯托茨提出。根據(jù)其研究，一個(gè)人AQ越高，越能以彈性的思維與情感來(lái)面對(duì)逆境，積極樂(lè)觀，不畏懼困難的挑戰(zhàn)，通常能在不受逆境干擾的情況下發(fā)揮創(chuàng)意，找出問(wèn)題的解決方案，即使受挫也越挫越勇，不屈不撓，最終成就卓越。
相反的，AQ低的人，在順境中表現(xiàn)優(yōu)異，但是遇到逆境即感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰(zhàn)，缺乏創(chuàng)意，往往半途而廢、自暴自棄，終究一事無(wú)成。筆者認(rèn)為，100%的成功=20%的IQ+30%的EQ和50%的AQ。因?yàn)椋覀兺蝗狈χ腔叟c創(chuàng)意，缺少的是在逆境中依然能夠產(chǎn)生這些智慧并長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈。成功不是一個(gè)瞬間的質(zhì)變，而是一個(gè)正確的質(zhì)量積累的過(guò)程。能積累多少，能積累多久，多是由一個(gè)人的AQ決定的。
如今全球企業(yè)的平均壽命在逐年縮短，在中國(guó)更是如此，平均壽命低于兩年。雖然有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的原因，但是更主要的是企業(yè)主遇到困境后的短視行為讓企業(yè)遇到困境就采取回避的態(tài)度，甚至馬上關(guān)門，換個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)重打鑼鼓另開(kāi)張。筆者的一位朋友在16年的創(chuàng)業(yè)生涯中先后創(chuàng)辦了9家公司，都是當(dāng)公司陷入困境，不賺錢的時(shí)候出售或關(guān)停公司，雖然他沒(méi)有陷入困境當(dāng)中，但是至今卻依然是一家20幾人的小公司的老板。
我們對(duì)照一下短命失敗企業(yè)與成功長(zhǎng)青企業(yè)兩者最主要的區(qū)別：前者回避困難與風(fēng)險(xiǎn)，而后者遭遇的困境遠(yuǎn)多過(guò)前者，但是都頑強(qiáng)執(zhí)著的走了過(guò)來(lái)。我們看看世界知名企業(yè)，再看看本土一些成功的企業(yè)，哪個(gè)沒(méi)有在成長(zhǎng)中遭遇重重困境呢?又有哪個(gè)選擇了退卻呢?很多成功的CEO都是出色的“救火隊(duì)長(zhǎng)”，他們具有把企業(yè)從逆境中帶出來(lái)的本領(lǐng)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在逆境中的抗壓能力值得我們重視。
漢尼拔就是一位高AQ的卓越軍事領(lǐng)袖，他指揮的迦太基軍隊(duì)與羅馬之間的戰(zhàn)爭(zhēng)史稱第二次布匿戰(zhàn)爭(zhēng)，此次戰(zhàn)爭(zhēng)漢尼拔的軍隊(duì)幾乎至始至終處于絕對(duì)的劣勢(shì)與逆境。深入意大利后更是缺兵少糧，四面楚歌。強(qiáng)大的羅馬軍團(tuán)、四周不懷好意的部落勢(shì)力、極端的氣候、后方幾乎從沒(méi)支持兵源與補(bǔ)給……但是漢尼拔卻用智慧改變了這一切，將士們更從沒(méi)在漢尼拔的臉上看到過(guò)驚恐與茫然，他總是一副成竹在胸的神態(tài)，而事實(shí)也正是如此。
能做到這些除去極高的軍事天賦與才能外，超強(qiáng)的抗壓能力是其取得勝利的關(guān)鍵。漢尼拔從小就養(yǎng)成了與逆境斗爭(zhēng)的習(xí)慣，未成年時(shí)就參加軍隊(duì)的晝夜急行軍與幾天沒(méi)有食物補(bǔ)給的訓(xùn)練。當(dāng)上迦太基統(tǒng)帥后他也沒(méi)有像其他執(zhí)政官與統(tǒng)帥那樣，住在溫暖的后方指揮所里，也沒(méi)有吃不盡的山珍海味，他總是在在戰(zhàn)場(chǎng)的一線，與一般士兵一樣吃住，在雪地中裹一條毯子就可以過(guò)夜休息。即使是因?yàn)榧膊。瑢?dǎo)致一只眼睛失明的情況下依然能夠準(zhǔn)確決策，沉痛的打擊敵人。這些都是在后方指手畫腳，養(yǎng)尊處優(yōu)的羅馬將領(lǐng)所不具備的。
看看我們周圍，那些能夠帶領(lǐng)企業(yè)從零起步，帶領(lǐng)企業(yè)走向強(qiáng)盛的領(lǐng)導(dǎo)者和把企業(yè)帶出黑暗的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)一不是身臨市場(chǎng)一線，擁有極強(qiáng)的抗壓能力。相對(duì)的，那些高高在上，沒(méi)經(jīng)歷過(guò)逆境與壓力的領(lǐng)導(dǎo)者遇到困境的時(shí)候多是束手無(wú)策，甚至在組織被擊垮前自己先行倒下。
娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)者宗慶后先生就具有極強(qiáng)的逆境成長(zhǎng)、生存能力。身價(jià)幾十億的他從不參與打高爾夫球等奢侈的社交活動(dòng)，他大部分工作時(shí)間都是待在市場(chǎng)的一線，直接面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)各種突發(fā)的挑戰(zhàn)。一次為了建廠選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國(guó)。就是這些不斷的困境考驗(yàn)，讓宗慶后能夠處變不驚，不受環(huán)境影響而準(zhǔn)確的做出決策，也因此，娃哈哈相較其他企業(yè)而言，走的更穩(wěn)健，更迅速。其以一個(gè)幾十人的校辦小廠起家，一路走來(lái)，成為今天銷售額過(guò)百億，世界第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。這個(gè)過(guò)程并非一帆風(fēng)順，期間有市場(chǎng)大環(huán)境的幾次致命打擊;有“兩樂(lè)”的進(jìn)攻與圍剿;還有“達(dá)能”亦敵亦友的博弈。但是這些挑戰(zhàn)沒(méi)有打垮娃哈哈，反而使其更加強(qiáng)大，使宗慶后變得更加游刃從容。
速度、集中——逆境中的利器
漢尼拔掌權(quán)后沒(méi)有采取正面與實(shí)力強(qiáng)于自己的羅馬對(duì)抗，他先通過(guò)侵略其他弱小國(guó)家來(lái)增強(qiáng)實(shí)力，而后待消除了后患，有了兵源與物質(zhì)支持后在圖羅馬。
其第一步就是進(jìn)攻西班牙。他清楚，大軍遠(yuǎn)行，時(shí)間久了必然會(huì)陷入困境，為了不至于此，漢尼拔集中兵力攻打西班牙的核心——奧爾卡德斯部落，迅速的占領(lǐng)其部落的首都，使整個(gè)部落投降。這種集中資源，以質(zhì)量換取時(shí)間的做法在困境中具有神奇的功效，漢尼拔在之后進(jìn)入意大利與羅馬及各部族作戰(zhàn)時(shí)均采用這一策略。基本不采用圍城與對(duì)峙的戰(zhàn)爭(zhēng)格局。大部分戰(zhàn)爭(zhēng)都是在一天，甚至是幾小時(shí)內(nèi)結(jié)束。這讓處于絕對(duì)劣勢(shì)的迦太基軍隊(duì)有機(jī)會(huì)在短時(shí)間內(nèi)集中優(yōu)勢(shì)資源來(lái)打贏戰(zhàn)役。漢尼拔指揮的戰(zhàn)役基本都是以特定時(shí)間點(diǎn)資源高度集中結(jié)合閃電般的速度給予敵人沉痛打擊的。逆境中速度的價(jià)值是無(wú)可比擬的。逆境中的速度能為組織換來(lái)比金子更珍貴的時(shí)間，同時(shí)帶來(lái)超乎想象的強(qiáng)大力量。
在困境中往往時(shí)間拖得越久，局勢(shì)對(duì)自身就越加不利。
因?yàn)槟婢持须S著時(shí)間的拉長(zhǎng)，人的信心、斗志、意志力會(huì)逐漸遞減，而逆境中不利的變數(shù)受環(huán)境影響也會(huì)逐步大增。在市場(chǎng)也是如此，遭遇困境時(shí)我們都在說(shuō)共克時(shí)間，但是，實(shí)際情況卻是，等待困境過(guò)去的企業(yè)要付出的代價(jià)遠(yuǎn)大過(guò)快速走出困境的企業(yè)。不要以為困境是一個(gè)客觀的存在，無(wú)法掌控與逆轉(zhuǎn)。其實(shí)，危機(jī)與困境的長(zhǎng)短完全取決于自身的態(tài)度與行動(dòng)。
柯達(dá)與富士有一段時(shí)間因?yàn)閿?shù)碼技術(shù)的沖擊而陷入困境，富士采用的是相對(duì)保守的做法：觀望數(shù)碼市場(chǎng)，促銷傳統(tǒng)影像產(chǎn)品，阻止銷量下滑，等待環(huán)境發(fā)生改觀。而柯達(dá)則主動(dòng)出擊，在富士還在對(duì)市場(chǎng)猶豫，等待的時(shí)候大膽布出擊，主動(dòng)淘汰傳統(tǒng)膠片，進(jìn)軍數(shù)碼影像市場(chǎng)。等富士看清市場(chǎng)在跟進(jìn)的時(shí)候，柯達(dá)已經(jīng)走出很遠(yuǎn)。柯達(dá)與富士不相伯仲的較量也由此結(jié)束。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
