周立波作為海派清口的創始人，他的個人品牌定位是非常清晰和堅定的，甚至可以說是決絕了。他拋出的每句經典語錄里，都是在不斷地強化他的個人品牌定位：對趙本山“嗤之以鼻”，喝咖啡的不愿與吃大蒜相提并論；不買央視春晚的帳，不愿在央視露臉，并“揚言”不是每滴水都想匯入大海；最近大小場合又在旗幟鮮明的“鼓吹”自己只給上海人及中國以外的上海人服務。雖然近日因郭德綱“南下”入侵，周立波防御性“北上”，面對臺下的北方觀眾，周立波還是要溜出幾句讓人聽不懂的上海話。周立波應該有自知之明，想討好全國人，就要得罪上海人，上�？墒亲约旱牧⑸砹⒚�之本。全國市場這么大，吃大蒜的北方人，還是交給趙本山得了。大家個吃個的，井水不犯河水。     反觀企業，特別是中小企業，如周立波般品牌定位堅定、決絕的就不多了，發展中的中小企業很容易罹患“品牌漂移癥”：直白地講就是品牌定位不清晰、不堅定，經常變化，隔幾年就有一個新的定位、新的口號。對已經成熟的大品牌來講，偶爾品牌漂移下，還可以玩玩。因為大企業有大把的銀子來玩這個“漂移”。而對中小企業來講，“品牌漂移”就是一件非常昂貴的奢侈品了，玩不好就把自己玩進去了，前功盡棄。因為中小企業品牌的資源和資金都相對非常有限，如果不能持續堅定的傳播自己的品牌定位，最直接的后果就是消費者還是不知道你是誰，還是進入不了消費者的心智，還是成不了顧客購物清單里的一份子。罹患“品牌漂移癥”的企業，就像在不停地在不同的地方打井取水，打了幾口井，都是淺嘗輒止，最終都是一無所獲。     大多數中小企業發展了若干年，自己的品牌定位、自己的品牌口號，還是不能被消費者記住，不能給消費者一個購買的理由。多數企業是患了“品牌漂移癥”。     “品牌漂移癥”的癥狀之一就是企業太聰明，太“與時俱進”。比較明顯的癥狀是企業的領導人，特別是老板很聰明，很強勢，總是把自己的意志凌駕在品牌定位之上。企業的強勢老板過幾年就與時俱進，把自己主觀的想法反映在企業的品牌定位、品牌口號上。所以，經常看到這樣的企業過一段時間就會換一只廣告片，品牌口號也如走馬燈似的更換。每句品牌口號都挺“應景”，但過一段時間之后，又落伍了，又推出新的口號。這種企業最大的癥狀就是老板想傳播什么，而不是顧客想要什么。
    “品牌漂移癥”的癥狀之二就是企業品牌是“墻頭草”，搖擺不定。這種企業的典型癥狀是企業對自己傳播的東西根本不堅定，老是在懷疑自己的定位是否正確，品牌的定位和口號好像都是臨時性的，極端的情況是多支品牌口號同時存在，同時使用，像打散彈一樣根本就不統一。對這種多種定位、口號分食資源的情況，企業自己也有所察覺，但無所適從，覺得都可以用，都有點作用，所以就搖擺不定，得過且過。     以上兩種癥狀，對企業都是非常不利的，特別是發展中的中小企業。這兩種癥狀的最直接的結果是企業每年都在投錢，看著是在做品牌，但品牌資產一直沒有正向的積累和沉淀，品牌還是在消費者的心智大門外久久徘徊，更談不上成為主流品牌和一線品牌了。     對中小企業來講，在發展的初期，品牌漂移的成本是相對低的，企業發展越大，品牌漂移的成本就越高。中小企業最好在發展初期，就能解決品牌定位和品牌口號的問題，最好像周立波個人品牌定位一樣清晰和堅定。     對于中小企業而言，要做到企業品牌定位和口號的清晰和堅定，首先需要企業的高層對這個問題高度重視，盡可能的在企業發展的初期就解決這個問題。其次，品牌定位和口號不是憑空拍腦袋想出來的，是基于對行業、對市場、對消費者、對競爭對手的深刻體悟和洞察，是要做很多調研和走訪工作的。中小企業可以在發展初期適當引入一些策劃咨詢機構之類的外腦來協助自己做品牌定位和口號的工作，但中國策劃咨詢行業，魚龍混雜，企業想省事，想全部指望外腦給自己搞定是不現實的和有風險的，在這個品牌定位的大是大非面前，企業還是要自力更生，自己拍板，外腦有時不過是又多了一個第三方，來驗證企業業已存在的定位和口號罷了。     周立波知道自己不是為人民服務的，而是為上海人民服務的，所以得罪其他人民他是不害怕的，并樂意為之的，這樣“受寵若驚”的上海人民對他的忠誠度更高。品牌，特別是中小企業的品牌，品牌不是為所有人服務的，而是為部分人服務的，找準為這部分人服務的品牌定位和品牌口號，避免漂移，并持之以恒地堅持，才能最終修成正果。