【-品牌動態】傳統企業如何建立適合自己的平臺戰略?

　　為了找到答案，埃森哲選擇了50余家正在及已經建立平臺的大中型傳統企業、100余家有意愿參與平臺模式的中小型企業進行調研，研究成果近日發布在了《邁向平臺，中國企業轉型升級新機遇》的報告中。在該報告的發布會上，埃森哲數字服務大中華區總裁俞毅與埃森哲大中華區資深市場經理盛浩接受了界面新聞記者的采訪。

　　同質化是平臺殺手，差異化讓平臺高效

　　俞毅向界面新聞記者表示，在參與調研的企業中，有91%的中國企業認為創建平臺是該企業未來的一個核心戰略。這說明，中國企業對于創建平臺是高度重視的。

　　埃森哲在該報告中援引的一項IDC預測數據表明，到2018年，超過50%的大型企業以及超過80%擁有先進數字化轉型策略的企業，將創造平臺或與工業平臺展開合作。此前埃森哲在其2016年《技術展望報告》中，也把“平臺模式”列為五大受關注趨勢之一。

　　企業重視平臺戰略的作用，已日漸成為全球性共識。對此，盛浩對界面新聞記者說：“我們總結出來三個原因，第一是平臺企業跨界給傳統企業帶來了極大的競爭壓力，第二是平臺模式的價值在全球范圍內獲得廣泛認可，第三是數字技術的發展成為傳統企業向平臺轉型的重要催化劑。”

　　但是，相對于亞馬遜、Facebook、阿里巴巴等互聯網企業來說，傳統企業的平臺轉型之路難言平坦。俞毅分析了其中的原因：“我們可以看到在傳統企業平臺的發展過程當中，如果企業對自己角色定位不清楚，平臺的整個治理就會有問題。” 俞毅說：“最大的一個平臺殺手就是同質化。所以，企業要思考怎樣促進自身平臺的差異化。”

　　傳統企業如何建立一個高度差異化的平臺，讓企業的平臺戰略行之有效?俞毅認為關鍵是企業要結合自身優勢資源，從報告中的三大平臺角色里選擇其中之一，以此構筑自身的差異化護城河。

　　平臺角色一：產品與服務的接入者

　　把產品與服務接入平臺，使平臺的使用者從中受益，這是一種較常見但想要做好卻也不容易的平臺戰略。俞毅對界面新聞記者說：“當企業平臺決定做產品與服務的接入者時，由于平臺的目標客戶有多元化需求，所以這個企業不僅需要創新自己的產品和服務，也需要把其他的合作伙伴介紹進來，把合適的產品和服務推向想要服務的客戶群。”

　　公司在其+社區平臺的布局，正是此角色的例證之一。

　　近年來，體育用品公司普遍加快了變革速度，如業內新貴安德瑪公司就投資了超過7.1億美元在各種健身類App上。面對加速變化的市場環境， 2010年，耐克公司成立了其與營銷、研發等重要部門同一個級別的數字運動(Digital Sport)部門，把數字化平臺的轉型正式列入集團總部級的發展戰略當中。

　　此后，以Nike+Running這款跑步App為核心，耐克公司建立了其獨特的Nike+社區平臺。該平臺可以記錄使用者跑動的路程、速度和GPS路徑等詳盡數據，并通過平臺內的排名系統與社交系統，讓好友之間可以形成互動與互促。除了這些把耐克的運動產品接入平臺的舉措之外，耐克公司還推出了比卡路里單位更具科學性的能量計量單位NikeFuel，把耐克的運動規劃服務接入平臺當中。不僅如此，耐克公司還與創業孵化器TechStars合作，利用外部創業團隊的研發成果使Nike+社區平臺的功能變得更豐富。

　　如此具有差異化的布局，讓Nike+社區平臺的“產品與服務的接入者”定位深入人心。耐克公司也由此在業績上有不俗表現。2016年，耐克公司在《財富》世界500強排行榜中位列第343名，位次較去年提升82位。正如耐克公司CEO馬克?帕克(Mark Parker)曾說，“對耐克而言，運動數字部門是至關重要的”。耐克這家傳統體育用品巨頭，通過把優質產品與服務接入平臺，使其平臺戰略具有可觀的差異化競爭優勢。

　　平臺角色二：價值整合者

　　企業平臺通過與平臺上的產品或服務提供商協作，將不同的產品與服務進行組合，或是整合用戶的需求實現個性化定制，也能使該企業的平臺戰略成效顯著。俞毅認為，作為“價值整合者”的企業平臺，其作用應由純粹的撮合供需雙方，上升為使產品或服務的提供商與用戶之間形成協同，進而達到雙方甚至多方共贏。

　　蘋果公司的iOS平臺，就是一個差異化程度較高的價值整合者。

　　在諾基亞公司引領手機行業的時代，手機的創新，更多表現在諸如雙層式折疊鍵盤設計、口紅式造型設計等外觀創新上。但在蘋果公司的iOS操作系統平臺面世后，手機行業才開始真正意義上進入智能手機時代。iOS平臺的最大突破，在于其使用者可以任意下載App。一方面，每一部iPhone都事實上成為了個性化定制的產品，因而對用戶產生了可觀吸引力;另一方面，軟件廠商也可以憑借獨特的App開發創意，獲得巨大的App下載量和營業收入。被平臺連接起來的雙方，就這樣形成了雙贏的良性循環。根據市場調研機構Canaccord Genuity的數據，在整個2015年，蘋果手機的利潤占整個智能手機行業利潤的比重達到91%。可以說，iOS平臺的創新，讓iPhone的商業模式真正從硬件產品的售賣升級為了價值整合平臺的構建。

　　今年的7月27日，蘋果公司CEO蒂姆?庫克(Tim Cook)在該公司員工大會上宣布，iPhone系列產品在全球的累計銷量已突破10億部。而為用戶與軟件廠商帶來高度價值整合的iOS平臺，正是iPhone的核心競爭優勢之一。由此可見，當傳統企業意欲建立自身平臺的差異化時，扮演價值整合者就不啻為一個值得參考的決策。

　　平臺角色三：洞見提供者

　　在平臺的日常運營中，往往會生成大量平臺伙伴或客戶的運營、互動與交易數據。這些數據，可以幫助平臺擁有者和平臺上的供應商更深入、精確地了解客戶需求，從而更好地服務客戶。平臺若能善用這些數據分析的結果，其也將為客戶帶來獨特的價值和洞見。盛浩就向界面新聞記者表示：“數據分析一定是平臺的核心競爭力。”接著，盛浩還舉了GE公司的例子。

　　為了更好地運用GE公司工業物聯網所獲得的數據，完成自身由傳統工業巨頭向平臺型企業進一步轉型，GE公司建立了一個Predix云平臺。該平臺的最大特色，是其可以為客戶提供資產性能管理(APM)和運營優化服務，使客戶在資產安全的保障性、設備運行的穩定性和部署服務的高效性上獲得提升。比如，目前GE公司的Predix平臺每天可以分析來自1000萬個傳感裝置的5000萬項數據，這些所涉及資產總價值超過1萬億美元的數據，將幫助客戶有效實現零意外停機。此外，GE公司還將Predix平臺上的數據對第三方開發者開放，為客戶開發各類應用程序，并發布了Predix應用工廠(Predix App Factory)，用于快速的原型設計、驗證和開發工業互聯網應用。

　　“隨著Predix平臺全面開放，各種規模和各行各業的公司都可以從GE公司的投資中受益，輕松跨越技術門檻。”GE公司董事長杰夫?伊梅爾特(Jeff Immelt)的發言，正是這家傳統工業巨頭平臺戰略價值的寫照。由此可見，通過數據分析為客戶提供獨到洞見，將會是非常具有差異化與價值的一種平臺戰略。

　　除了自建平臺，亦可借助外部平臺的力量

　　平臺戰略模式與傳統戰略模式相比，有很大不同。

　　在平臺戰略模式中，企業的價值創造所依靠的，不再是以依賴自身資源為主的線性價值鏈，而是一個由平臺所有成員共同組成的價值網絡。這就使得傳統企業在面臨平臺戰略轉型時，會出現在組織架構、企業文化、管理模式等各方面的不適應。

　　而如果這種不適應在短期內難以克服，那么，無論是產品與服務的接入者、價值整合者、還是洞見提供者的角色，該企業都難以勝任。根據埃森哲咨詢公司在《邁向平臺，中國企業轉型升級新機遇》報告中的分析，此時，傳統企業也可以借助外部平臺的力量，來提升企業的競爭力。俞毅對界面新聞記者說：“我們講的平臺轉型不都是由自己來建立的，做一個參與方有時也很重要”。比如，該報告的調研結果顯示，有近60%的中小企業通過外部平臺獲得的銷售收入占其總收入的10%以上。

　　隨著可利用平臺數量的增長，企業可能還會和多個平臺合作。這雖然也會給企業帶來一些挑戰，比如企業是否能整合協調與各個平臺的合作、客戶在通過不同平臺和企業接觸時能否獲得一致的體驗等等，但是，只要該企業能制定好相應流程和制度，那么，合作帶來的效果，就很可能是1+1>2的雙贏。

　　總之，正如耐克、GE等公司在其平臺戰略的實施過程中所示，平臺轉型的一切宗旨，都是為了創建企業獨有的差異化競爭優勢。無論是扮演三大經典平臺角色之一，還是建立與外部平臺的合作，本質上都是為了讓一家企業的核心優勢得到進一步梳理和聚焦。

　　對于傳統企業而言，獲得比競爭對手更快的變革速度，踏上下一波增長的浪潮，是在這個快速變化的商業世界中保持基業長青的關鍵所在。從這個意義上來說，傳統企業的平臺轉型之路是一條“光榮的荊棘路”。(中國鞋網-全球專業的中文鞋類加盟門戶網站)