第一次作為普通消費者走進北京優衣庫的一個專賣店，記得當時的直觀感覺就是一家有一點時尚感的日本內衣店。買了一件體恤(UT)，后來穿了一次，感覺面料不舒服，而且真心不太好看。估計當時購買的原因是因為價格比較便宜或者出于對新品牌的好奇。

　　進入百貨行業后，滿世界的逛商場，巡店，加上同行和搭檔們的耳濡目染，逐漸形成了一些對零售的觀點。記得當時比較認同的一個觀點就是“貨賣堆山”，邏輯是百貨需要給消費者提供最豐富的商品選擇。這種豐富，既包括豐富的品類以及各種品類下足夠的單品。加之國內采用聯營制，百貨企業不需要用自有資金持有存貨，因此更加變本加厲的將這種“豐富性”作為現場管理的核心。

　　因為第一次的不愉快經歷，大概有兩年時間沒有再進過優衣庫的店鋪，直到一次去美國開會逛商場，走進第五優衣庫旗艦店時瞬間被石化：無論從品類組合、商品組合、款式、陳列和面料，已經完全不是我印象中的優衣庫了。從此之后，我幾乎每年至少兩次到第五大道這家旗艦店，順著動線走很多遍，認真感受這家偉大的企業對商品管理的精髓。作為一個零售從業者，一看這樣的商品組合就知道優衣庫肯定很賺錢，因此它的老板成為日本首富絲毫不奇怪。

　　優衣庫的成功是成本和價格嗎?

　　可以說是。因為任何一個企業成功一定是產品和服務有足夠的毛利空間。從優衣庫創立的初衷和經營理念來看，成本和價格絕對是其經營的一個核心要素。

　　UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的內在涵義就是倉庫型店鋪，創始人在美國看到大賣場式的百貨形式后回到日本進行了模仿創新，希望通過超市型的自助購物方式，以合理可信的價格向顧客提供商品。

　　從經營的商品來看，品類極其簡單，次級品類和分類的數量也不多，每個品類下單品數量非常有限，這一點非常類似美國會員超市COSTCO。這種嚴格控制SKU數量的經營方式，只要成功就意味著絕大多數單品都是“爆款”。在工業化時代，爆款就意味著規模效應，就意味著成本低并且定價可以足夠低。

　　然而如果進一步思考，大家應該記得信誓旦旦要做“無印良品設計的優衣庫”的凡客，曾經用類似的商品組合以及更低的價格挑戰優衣庫，但結果如何大家都已經知道。同類快時尚休閑服飾領域的ZARA，GAP，OLD NAVY等等在價格方面都非常有競爭力，但基本上這幾年都進入增長乏力的狀態。

　　列舉這些公司并非想否定價格在競爭中的重要作用，而是提示大家關注價格后面的東西。決定企業生死和發展的東西，一定不是價格表象，而是形成價格競爭力的底層因素。沒有毛利空間支持，為了流量的價格戰，犧牲的只能是自己。

　　什么是零售的核心

　　正如房地產有一個“位置、位置還是位置”的經營本質，零售的核心其實可以歸納為“商品、商品還是商品”。為了說明這個問題，筆者就借優衣庫這個典型案例，分享一下這幾年的對零售商品管理的一些思考和體會。

　　首先我們來看商品管理的核心內容——品類管理。

　　優衣庫很多年維持了最簡單的品類組合：男士、女士、兒童、內衣和配飾，其網上商城更簡單，連內衣都沒有單獨列為一個品類。

　　維持這樣的簡單組合有多難?說實話，非常難!這需要管理者和體系巨大的洞察和勇氣。邏輯很簡單，企業都要增長，增長最容易的路徑就是拓展品類。說到這大家都應該明白了，為什么很多零售企業和品牌在品類擴張后走上下坡路，最典型的例子還是從襯衣賣到拖把的凡客。

　　優衣庫成功的商品管理績效之一，就是在不拓展品類的前提下保持高增長。

　　怎么做到不擴品類的增長?優衣庫的選擇是聚焦基本款。做過百貨的人士都知道基本款一定是銷量最大而且最賺錢的，但百貨商場和絕大多數品牌專賣店卻需要更多的流行款作為吸引客流的商品。

　　那么優衣庫是怎么做到基本款和客流的平衡呢?從我的觀察來看，優衣庫采用了幾個方面的手段來解這道難題。其一，肯定要放棄一些消費者，而且堅持基本款所要放棄的都是高價值客戶，這個最需要勇氣和決心的。其二是通過面料方面的科技創新，以獨特的面料彌補基本款的不足。眾所周知大賣十年的HEATTECH，相信也吸引了一部分高價值的消費者。其三就是融入設計的基本款，通過Designers Innovation Project和Uniqlo Innovation Project，與外部設計師合作以及設計總監參與設計兩個項目，推動了基本款的時尚元素的演繹和把握。最后不得不提的是優衣庫獨門武功——空間品類管理方法：將品類管理過程和空間陳列計劃有效對接，將有限的品類和商品進行最精彩富的陳列，從而增強了對消費者的視覺。尤其是巧妙的重復陳列技巧，讓消費者既方便又能夠忽略單品數量有限的缺陷。

　　接下來看看優衣庫的單品管理。其核心特點仍然是減法：利用有限的單品數量做到增長!這個就是零售最難的技術活兒了。如同一個槍手，需要一發子彈擊中一個目標，而不是給一挺足夠子彈的機槍亂掃一氣。

　　單品級別的減法怎么做?

　　說到單品級別的減法就不得不提兩個零售行業的案例，一個是前述的COSTCO，還有一個更極端的德國零售企業阿爾迪(ALDI)，在這家超市中，每個分類通常只有一個品牌的商品可供選擇。COSTCO是采用會員制運作的企業，起步階段比較考驗單品管理能力，但現在有足夠的會員消費數據以后，相對做減法就簡單了。阿爾迪經營的品類以食品日用品為主，只要安排足夠的商品體驗人員和質量控制人員，加上市場調查等手段，也比較容易做到控制單品數量。而作為快時尚企業的優衣庫，面對ZARA這樣一個靠“款多量少”快時尚代表公司的成功經驗，怎么敢于做一個與ZARA完全背道而馳的事情，并獲得成功，這就是筆者最敬佩的一點。

　　敢于做單品級別的減法，數據肯定是必不可少的。但筆者認為按照減法思維的全供應鏈控制才是核心能力。作為SPA模式的品牌商，優衣庫在供應鏈管理的組織結構和業務流程上基本也和其他企業超不多。但在細節上卻有很多可圈可點的地方。例如在規劃環節，優衣庫稱之為R&D環節，以研發管理的思維來管理設計和規劃。這個環節優衣庫研發部門除了自己對流行和生活方式的持續跟蹤研究以外，通常提前一年與采購、面料和市場等各方人員召開會議，確定一年后的產品的款式、面料等采購參數。

　　這環節最難的基本功就是要提前一年進行預測。優衣庫設有專門的部門管理原材料選擇和采購，全球范圍內利用他們每年大概6-7億件出貨量的談判優勢，獲得了類似HEATTECH,SILKY DRY這樣一些獨特的面料，支持了商品的獨特性。優衣庫采購環節的數量控制非常精準，得益于提前一年的采購計劃和基本款的定位，同時動態補貨系統做得非常到位。生產制造管理是最值得中國同行學習的環節。同樣采用委托生產，但與其他品牌商外包生產管理模式不同的地方，就是優衣庫擁有一支所有生產環節需要的專家和高級技術工人團隊。這些專業人員會被委派到代工廠，幫助他們提高工藝和生產水平，從源頭上控制產品質量，而不是傳統的過程控制理念。所有的這些動作，只是為了從細節上做到極致，保證數量有限的每一款產品不存在管理瑕疵，而只需要接受市場檢驗。

　　最后分享一下優衣庫商品的現場管理。大家如果曾經是優衣庫的消費者，試著回憶兩件事：其一，優衣庫是不是你去過的缺碼斷號最少的百貨賣場?其二，優衣庫的陳列是不是讓你覺得舒服和方便?缺碼斷號是百貨企業永恒存在的問題，但優衣庫通過基本款和良好的動態存貨控制解決了這個問題。陳列方面采用了前述的品類空間管理方法，基本上實現了自動陳列。自動成列意味著一件服裝在生產線上的時候都已經知道放在那個店的那個貨位上，這個基本功的管理含義，相信業內人士都非常清楚了。

　　按照慣例總結一下，筆者認為優衣庫的成功源于減法下的增長模式，這種模式決定了其在商品及供應鏈環節下必然有“深度”，從而也就決定了這家企業不容易成為“浮冰”，隨波逐流。喜歡思考的小伙伴還可以考慮這樣一個問題：如果凡客、當當和京東按照減法增長模式并能夠保持這幾年的增長率，現在是什么狀態?（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）