從安踏看中國體育用品行業未來的發展
【中國鞋網-品牌觀察】從不同的范圍、角度看世界，會得到不同的答案。
在百度10周年慶典上，李彥宏對“谷歌退出中國市場”進行回應：“無論谷歌退不退出，都不會影響百度的戰略部署”。當時輿論認為，谷歌退出百度必然一家獨大，從而失去前進的動力，李的回應是——“燕雀安知鴻鵠之志?世界上還有很大的版圖等待我們去填充。”筆者非常喜歡這個詞——世界版圖。
回到正題，從中國市場來看， 76.2億營業額、13.6億凈利潤——安踏2012年全年業績證實，它已經牢牢占據了中國體育用品行業的領導地位，連續多年利潤第一也說明了安踏是行業毫無爭議、最具價值的本土第一品牌;然而，從全球范圍來看，如果安踏致力于全球品牌的夢想——這個假設似乎是必然的，那么它近20年在中國市場上的巨大成功和積累，只是一個新夢想的開始(陳士信作品)，安踏走到了一個新起點。
筆者在2007年初撰寫了一篇文章《三問安踏》，曾就安踏的發展模式、經營創新、增長戰略等三個方面進行了關注。6年多過去了，一些答案慢慢浮出了水面。
在發展模式上，耐克作為“虛擬經營”(輕資產模式)的杰出典范，筆者提出安踏是這個模式的學習者，那么憑借什么來“跟隨并挑戰”?安踏根據企業成長的實際情況，選擇了“縱向一體化模式+輕資產模式”的結合模式，具體體現是安踏擁有較大比例的自主生產制造。據相關資料，以2010年上半年為例，安踏旗下工廠生產的鞋類產品占據了上半年總銷售數量的40%以上，2009年同期的比例約為35%。根據財報信息，截止2010年6月，安踏擁有24條鞋類生產線、1家鞋底廠、2個服裝生產基地等。幾年來中國的市場和環境發生了許多變化，以外貿生產制造起家的安踏從來放棄“自產”，這讓它在成本領先、快速供應鏈反應等方面獲得競爭優勢。2012年，安踏公司聯手廣碩集團的“安踏集團河南嘉鴻鞋業加工項目”落戶睢縣，據相關公開資料顯示，此項目“總投資7.8億元，其中固定資產投資5億元，總用地規模650畝，主要從事運動鞋的生產與經營”。截止去年6月，項目完成了數個車間與宿舍的建設，部分生產流水線投產運行。
筆者當時提的第二個疑問是經營創新之問，安踏曾經的優勢(開創“體育明星+央視廣告”的營銷模式)隨著泉州其它運動品牌逐漸完善的渠道網絡、精細化的品牌經營，慢慢消退。10多年來，“搶跑”的安踏在泉州運動品牌集群中，持續保持著絕對的領先。它是如何做到?在泉州當地頗有影響力的財經雜志《晉江商人》有一篇報道——《安踏：踏準升級節奏》，其中一些內容非常有參考價值。安踏CEO丁世忠表示：“我們之所以能夠取得這樣的成績，最重要的是我們在品牌提升、商品提升、管理提升這三個階段都抓住了機會�！薄捌放剖瞧髽I的核心競爭力”，在企業成長到一定規模之后，安踏考慮品牌的美譽度、制高點。2009年安踏成為中國奧委會暨中國體育代表團的合作伙伴，安踏以中國運動員的領獎裝備出現在冬奧會、廣州亞運會、2012倫敦奧運會等重大國際賽事，品牌與中國體育達成了緊密的聯系。在商品創新方面，僅2011年安踏推出了2400款新鞋、3600款服裝，以多品種滿足廣大消費者的個性化需求;不斷加強研發設計能力，逐步完善北京、上海、美國、歐洲、日本等地的設計力量和聯合研發機構，實現了“品牌在泉州，資源在全球”。在管理提升方面，安踏強調的是4個匹配：團隊的匹配、供應商的匹配、經銷商的匹配和合作伙伴的匹配。在合作伙伴方面，安踏先后與AT科爾尼、麥肯錫、智威湯遜、美氏人力等一流機構合作，推動完善體系建設。
第三問是增長戰略，憑借品牌經營、注重研發、渠道建設甚至初步的海外市場戰略等，不足以支撐安踏質的飛躍，筆者舉了中國最具代表性企業之一——海爾的兩種資本運營：1993年上市融資、兼并14家企業(同時創造了“激活休克魚”理論)。筆者引用了諾獎得主、美國著名經濟學家史蒂格勒的言論，“縱觀世界上著名的大企業、大公司，沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。”2007-2013年，安踏進行了多次、大規模的資本運作。2007年7月10日——這是安踏發展史上特別重要的一天——安踏體育在香港主板開市交易，募集資金超過31億港元，交易首日股價上漲40%，獲得183倍超額認購(陳士信作品)。安踏非常好地把握了上市時機，在距離全球翹首以待的2008北京奧運會還有一年多的時間，在強烈的激情、巨大的期待與期望以及對未來的美好預期中，它精彩上市了!上市兩周年之后，安踏首次進行收購嘗試。安踏通過全資附屬公司收購百麗國際所持有的Full Prospect85%股權，以及旗下Fila Marketing全部股權，其中Full Prospect擁有Fila商標在中國、香港及澳門的權益。安踏以總代價不超過6億港元，獲得世界著名運動品牌Fila在大中華區(臺灣除外)的所有權和運營權，以及相關的營銷網絡。2013年2月，據安踏發布的2012年財務報告顯示，安踏以總價2.54億元發起企業股權收購——55%控股泉州環寰，100%控股全鋒(福建)鞋材有限公司和泉州東袆達輕工發展有限公司，后兩家公司系泉州環寰的下屬配套公司。環寰是泉州一家老資格的大型運動鞋生產集團，產品暢銷全球30多個國家，旗下品牌(亞禮得)曾擁有中國名牌產品、中國馳名商標等著名榮譽;據相關資料，泉州環寰年產運動鞋超過600萬雙，它曾是安踏最大的代工企業。
六年如一日，彈指一揮間，《三問安踏》近5000字的思考，部分內容一定程度上符合了安踏近幾年來的重大事件和發展軌跡，筆者樂了。
2012年，中國體育用品行業經歷10多年的高速增長之后，出人意料地進入寒冬!
先用事實說一說寒冬的冷凍：行業本土曾經的領導者在2012年出現19.79億元巨虧、關店1821家;、、、等本土主流品牌凈利潤都出現大幅下滑，特步12年凈利潤下滑16.18%，361度則下滑了近40%，匹克更嚴重凈利潤同比下滑了近60%!“新科狀元”安踏亦受到一定程度的“創傷”——營收與利潤雙雙下滑，營業額76.2億，同比下跌14.4%，凈利潤13.6億元人民幣，同比下跌21.5%。關店潮、高庫存成為這個行業最為敏感和忌諱的關鍵詞。
什么原因?
一般的觀點是這樣認為的——它們也頻頻出現于財經報道——經濟增長放緩、三高(高庫存、高租金、高人工成本)、電商沖擊。從2012年起，中國經濟大環境確實比較嚴峻，2012年GDP同比增長僅為7.8%，2013年第一季度中國GDP增長7.7%低于預期。據相關數據，中國GDP增長2005-2011年期間分別為：10.4%、11.6%、11.9%、9.0%、8.7%、10.3%、9.3%�！度毡窘洕侣劇穲蟮�，“從2012年全年來看，由于歐洲債務危機的影響，外需表現低迷，同時企業在中國國內面臨產能過剩問題，相比于2011年增長9.3%，增速大為放緩。”對于未來——6月16日，著名經濟學家許小年在杭州金融論壇演講上表示，“中國經濟是一種結構性失衡帶來的持續性衰退”，“持續性衰退”這樣的字眼確實挺嚇人，更讓人擔憂的是，“冬天才剛剛開始”。2012年體育用品行業高庫存是行業困境最直觀的體現，據《中國體育用品行業2012年度報告》的數據顯示，李寧、安踏、361度、特步、匹克等六大國內的總庫存金額高達37.12億元。伴隨中國經濟快速發展的過程中，中國的商鋪租金、人力成本持續上漲，較大程度上影響了行業的發展。2012年電商行業維持了井噴式增長的勢頭，去年12月，阿里集團宣布，截至12年11月30日，淘寶與天貓的交易額突破10000億。電商的突飛猛進對傳統零售百貨商場產生了一定程度的影響，實體店銷售等亦受到一定“打擊”，擁有數萬家實體店的體育用品行業亦受影響。
來聽聽有深度的分析。據《新京報》報道，2011年各大運動品牌“開店圈地”模式達到頂峰，李寧各類店鋪多達8225家，安踏(包括兒童)達到9297家，國內品牌加、阿迪等，幾萬家運動店鋪遍布全國。據曾負責李寧東北區市場和品牌維護的崔明介紹，“在這種模式下，品牌商將貨批發給經銷商，就算銷售完畢，而經銷商是否能賣出則不是重點，這種模式導致經銷商大量壓貨。”崔明表示：“瘋狂擴張和壓貨的高速增長模式具有不可持續性�！�
筆者也說說幾點看法。其一，行業的不自律，本土領導品牌沒擔當。一張門柱上貼著“李寧超低折扣風暴2折起”的圖片，在主流大刊的報道中被引用，非常刺眼。在行業遭遇寒冬之前，領導品牌李寧因為在之前的發展戰略、品牌策略、人事任用等方面存在問題，首先出現了大量的庫存積壓。據《張志勇出局前后》報道(《財經》雜志/作者宋瑋)，“2011年3月17日，一向在財報發布時大談未來計劃的張志勇第一次談起公司存在的問題，之后在很多公開場合，張都對公司業績作出了反思。這一年，張志勇也做了不少努力試圖挽回業績，比如開設100家工廠店解決庫存問題等�！苯衲�3-4月關于李寧的一個重磅新聞就是——“李寧與凡客合作，48小時大甩賣，部分產品價格低至一折”。作為一直以來的本土領導品牌，李寧近乎瘋狂的大甩賣引起了行業的恐慌——老大把產品價格拉低了，其它品牌不特賣還有活路嗎?對于其它運動品牌，一定得跟進——跟進得死，不跟進等死。如果以三四折特賣，賣出三件才相當之前的一件正價產品——營業額與利潤雙雙下滑成了定局。
其二，廣告投放驟然減少。對于早幾年體育用品的蓬勃發展和強勁需求，筆者與一位業內人士探討，有一個共同的觀點：多個運動品牌頻繁地投放廣告，共同打造了一個大市場，支持了產業的高速發展。回顧一下，讀者是否記得，CCTV5曾被戲稱為“晉江頻道”，多家運動品牌在各個衛視投放了非常多的廣告和贊助，比如361度、特步、匹克、、等。這幾年來，王老吉和加多寶的強勢崛起，催生了一個很大的涼茶消費市場，這與加多寶猛烈的廣告投放有一定關系——消費往往具有一些盲目性和跟隨性。大環境欠佳、銷售下滑，企業節約開支的最常用手法就是減少品牌推廣預算，這一兩年來，運動品牌的廣告投放少了很多，品牌提升與消費拉動力明顯減弱。
其三，消費升級。說安踏、特步等是體育用品品牌，其實它們能提供的運動品類很少，無非是、運動等，李寧稍好還有羽毛球、乒乓球等產品線。在運動品牌經歷寒冬的時候，按照計劃，年內會在國內再新開25家左右的門店，并在2015年實現150家門店的初期目標。迪卡儂堅持專業定位，不斷挖掘消費者的運動需求。傳統的籃球、跑步等運動鞋服一定程度上飽和了，新的運動如滑雪、自行車、垂釣、高爾夫等細分運動開始成為新寵——但傳統運動品牌并不能提供這樣的專業產品。以滑雪裝備為例，據《商業價值》雜志報道，“剛過去的冬天，迪卡儂滑雪產品的銷售額增加了50%”。戶外運動與裝備的興起在此前2-3年也獲得關注，國內戶外裝備領導品牌2012年營收11億元，同比增長約47%，凈利潤1.7億元，同比增長約59%。
其四，國際品牌的進攻及本土品牌產品同質化。根據公布的業績，2012年集團銷售收入達148.83億歐元，同比增長6%——其中華區銷售收入同比增長15%!2008年北京奧運會之后，贊助商阿迪達斯在中國市場飽受庫存之困，這個沉重的“教訓”及其后幾年庫存消化處理，讓它對于庫存管理更有經驗，近幾年的發展步伐更加穩健。2010年左右，以董事總經理高嘉禮為首的阿迪達斯中國團隊正式推出“通向2015戰略”，2012年2月高嘉禮對外透露，“未來五年，三分之二的商業增長集中在四、六線城市。我們計劃在未來三年內開設2500家店面”，這一計劃在2012年得到順利執行。今年3月，高嘉禮接受采訪表示，“2013年的業務重點之一就是擴大低線城市的開店，計劃開店800家�！卑⒌显诖蟪鞘姓紦祟I先優勢之后，出于業務發展和業績增長的需求，必然謀劃占據更廣大的市場。本土體育品牌在國內一線市場之外，具有一定的領先優勢，2012年它們紛紛關店的情形下，阿迪如何讓增設新店計劃穩步推進?其一，準確把握新興市場和年輕消費者生活方式轉變的需求，重力推出運動系列。以阿迪旗下NEO品牌為例，推出更時尚、價格更適合于四至六線市場的產品(陳士信作品)。其二，運營與管理優化，體現在KPI變革和區域本土化管理策略�？己藬祿韵M者購買的實際銷售增長為準，而不是向經銷商鋪貨所產生的增長數據;將中國大陸分為華北、、華西、華南+香港四個區域，更加貼近消費者、分銷商和市場。其三，改變觀念與經銷商共贏。轉變將產品賣給經銷商即結束的做法，幫助經銷商實現更多銷售。阿迪達斯建立了全新的內部管理數據庫系統，共享經銷商終端的銷售數據，通過數據庫管理改善運營、優化庫存、提升效率。同樣的“折騰”來自于耐克，據相關報道，“2013年耐克計劃新開40-50家工廠店，商品價格將是正品的3-4折。其開店規模不僅遠超以往，新店也將從一線延伸至二三線市場。”阿迪與耐克這對國際體育用品的巨頭，在中國市場以拓展新興市場渠道、“更適合”的價格策略，搶占原來屬于本土品牌的市場。
安踏CEO丁世忠的觀點是，“同質化競爭很嚴重，你能做我也能做，你能開店，我也能開店;產業過剩，產業在做周期性的整合和調整。”
有觀點這樣認為，2012年運動品牌把業績下滑歸責于經濟增長放緩、人力與租金等攀升，通貨膨脹等不利因素——這樣不對，原因在于——企業未能因為外部變化做出調整，也沒有提前預測到當前不利情況，提前做出戰略部署。目前的市場環境與經濟態勢可能未來幾年仍將持續，而哪怕大環境回暖，也不可能回到之前的美好年代!
是的，它們應當做出應對，應當做出改變!（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）
