【中國鞋網-品牌觀察】作為2012年倫敦奧運會及殘奧會組委會指定的一級合作伙伴及官方運動服裝合作伙伴，全球第二大運動服裝與設備制造商——集團(adidas)獲得了2012年倫敦奧運會的營銷權和特許權，并且以累計投資金額1億英鎊的代價，成為2012年倫敦奧運會的最大贊助商之一。

　　然而2008年北京奧運會之殤歷歷在目。“2008年阿迪達斯要成為中國第一大運動品牌;到2010年阿迪達斯要成為亞洲第一大。”至今阿迪達斯集團主席兼CEO赫爾伯特·海納于2008年北京奧運會前夕接受媒體采訪時放出的豪言壯語仍在耳邊。

　　然而后來的事實證明，阿迪達斯并沒有像之前預期的那樣在中國市場奪取冠軍，不僅當年被李寧超越，此后本土品牌安踏、匹克和特步等的增長勢頭也對其形成了圍剿。對2008年北京奧運過高期望讓阿迪達斯過于樂觀地估計了當年的中國市場，積累了大量存貨，由此開始了漫長的修復期。

　　雖然在同年阿迪達斯的競爭對手也遭遇了類似的庫存危機，但問題并沒有其嚴重。

　　這一次，阿迪達斯再一次放出豪言之語。赫爾伯特·海納稱，“倫敦奧運是阿迪達斯的一次絕佳機會，我們將借此成為英國這一歐洲最大運動服裝市場上的領先品牌。” 阿迪達斯認為預計今年全年集團凈利潤將增長12%至17%，高于此前預期的增長10%至15%。經歷了上一次的教訓之后，那這一次阿迪達斯的結果如何?

　　作為阿迪達斯大中華區首席運營官兼首席財務官，Erick Haskell完全經歷了阿迪達斯在中國的修復過程。他坦言，從2007年任職至今的六年間，阿迪達斯中國區并非一帆風順。但Erick Haskell表示自己非常喜歡這種起伏跌落的經歷與挑戰，這種過程與他最愛的馬拉松非常相似。“有時突然路面不平整，有時因為一時體力不支，霎那間想要放棄，但是只要堅持，你總會找到出路和解決的方法，繼續接近目標。”

　　庫存危機

　　2008年底在順利完成北京奧運會贊助項目后，隨著美國次貸危機向全球擴展，阿迪達斯經歷了一場前所未有的考驗。“我們此前對中國市場及人們購買力的預估過于樂觀，這確實為我們帶來了不小的庫存挑戰。舊的庫存無法消化，經銷商不愿購進新貨，如此一來銷售終端缺乏提振力，產品積壓形成了惡性循環。” Erick Haskell對當時面臨的情況仍舊記憶猶新。

　　由于難以盤動的庫存，2009年阿迪達斯凈利潤曾經同比下降了95%，存貨問題讓阿迪達斯進入到一個難解的怪圈之中。扣除匯率因素，阿迪達斯在歐洲市場銷售額同比減少8%，北美市場銷售額同比減少10%，以中國和日本為主的亞洲市場銷售額同比減少9%，僅有拉丁美洲市場銷售額同比增加了24%，但也只有4.43億歐元，大量的存貨已對經銷商現金流造成了威脅。阿迪達斯85%的銷售業績來自經銷商的支持，迫于經營壓力，甚至有一些經銷商因缺少現金寧愿違反協議拒不提貨。由于阿迪達斯與經銷商采取的是半年預定、貨到付款的方式，這些未根據協議提走的、積壓在阿迪達斯的倉庫中的貨品總款甚至高達上億元人民幣。有的經銷商滯留在倉庫一個季度的貨品便會有上億元貨款，如果堅持提貨，就會有倒閉危險;一些小的經銷商干脆放棄，退出這個市場。

　　海納在2009半年報中對中國市場出現的問題直言不諱——中國市場仍在遭受奧運過后存貨過多的煎熬，但我們已經渡過了最壞的時期，2009年末我們處理好這個問題，整裝待發，在2010財年恢復增長勢頭。

　　如何走出低谷、重新邁入高速發展的正軌?Erick Haskell等眾多高管開始嘗試開拓新路。Erick Haskell清楚地記得，當時為了使存貨不再是一潭死水，阿迪達斯對自己和經銷商存貨的來龍去脈進行了細致的盤點，削減庫存，并大膽提出用舊貨換新貨。在充滿不確定因素的前進道路上，財務部作為整個公司的智囊團支持部門，在當時來看更需要通過以數據為依據幫助董事會做出正確的決定。

　　對于庫存危機，競爭對手耐克同樣力求快速扭轉不利局面。初進中國市場時，為了盡快搶占市場，耐克實行多級代理制度，一級經銷商下面設區域經銷商。這種渠道模式有利于迅速拓展市場，但是不利于控制，很容易造成過度競爭，對品牌造成傷害。因此耐克在2009年庫存危機時期，開始“抓大放小”，將渠道逐漸集中在大代理商手中，一部分小代理商因資金實力弱而自行倒閉或被收購。經過兩年的磨合調整，截至2011年底，耐克在中國市場擁有7500家門店(包括直營店)，其中大部分為百麗、寶勝這樣的大代理商所有。

　　面對耐克的調整布局，不甘服輸的阿迪達斯為了扭轉庫存帶來的信任度問題，對庫存下了一劑猛藥，Erick Haskell和管理團隊、財務團隊一起，幫助公司開始了轟轟烈烈的清理庫存，對奧運后市場增長忽視基本數據的庫存管理過高預期，制定出一套嚴格的控制方法，通過現代化的通信手段和軟件系統，財務團隊對7000家門店進行了全面盤點，哪些產品暢銷以及哪些滯銷，全都做到心中有數。

　　“通過信息化的系統軟件升級和歷史數據作為參考。現在每天我們都能第一時間獲得門店數據信息，幫助各個部門及時做出判斷，是當季生產還是立即處理。今年春季公司快速處理的一批大衣，就是通過價格補貼的方式和經銷商一起完成的，保證了資金的有效回籠。對于存貨周轉率的信息有效管理，使阿迪達斯恢復了經銷商對公司的信任度，市場份額大為提升，對有效信息的快速整合，是財務團隊幫助企業渡過危機的利器。”帶領財務團隊一手打造全新高效的銷售數據信息系統，是Erick Haskell進入阿迪達斯以來一直在全力推進的首選戰略。

　　為了讓這套最新的信息系統發揮功效，阿迪達斯開始在門店中全面推行。這其中的第一步就是要給經銷商們配上零售店鋪統一的POS系統，以確保每日的銷售數據能夠及時傳輸給阿迪達斯做分析數據。因各種顧慮，很多經銷商在推廣初期并非一呼百應，甚至態度相對消極、被動。為了能夠確保之后的所有相關計劃按時進行，Erick Haskell全力推廣POS系統，通過多方溝通，以阿迪達斯自營店為試點，經銷商們慢慢開始理解并接納這種觀點，隨著雙方在觀念上達成一致，POS系統開始進入到經銷商的店鋪。根據銷售數據，雙方都能及時判斷出哪些產品滯銷，哪些產品是暢銷。同時針對滯銷產品有的放矢，快速采取措施進行促銷或者降價，會快速消化經銷商和自身的庫存。“從德勤會計師事務所開始職業生涯的Erick Haskell憑著豐富的閱歷對信息數據整合的威力贊不決口。

　　合力制勝

　　”不能讓庫存商品跨過一季又一季，如果不立即削減庫存，就會給財務的穩健帶來不利影響。這是因為處理存貨只能夠收回現金，當低到一定折扣，往往是不賺錢的，這意味著公司必須要和經銷商共同承擔損失。“Erick Haskell表示，對出現的存貨問題，經過不斷協商溝通之后，阿迪達斯決定和經銷商一起渡過危機，允許經銷商用一定的價格比例，以舊換新，當經銷商處理存貨到一定數額后，公司會給予一定的金額補償，允許經銷商開折扣店，甚至開在正價店的周圍。對于那些想退出的經銷商，阿迪達斯也在變更合約和商談退出機制方面給予支持，實施的代價和程序既痛苦又繁瑣。

　　Erick Haskell認為，值得關注的是銷售增長從經銷商的訂貨量轉向經銷商的實際銷售率。這種看似普通的重心轉換其實是跳出了阿迪達斯以往一貫的以自己品牌為中心的想法，突破性的思維不僅僅是為了提高銷售，同時也確保阿迪達斯能夠站在更高的位置看待品牌長期的發展和品牌與經銷商的直接關系。基于了解經銷商最終銷售情況為依據和衡量指標，阿迪達斯可以及時調整設計風向標，為經銷商的發展出謀劃策。這樣的轉變將阿迪達斯和經銷商放在了一個平等的位置上，雙方的目標變為共贏。

　　另外一方面，阿迪達斯對于經銷商一直都沒有采取末位淘汰制。”現在剩下的是穩定的世界級60家經銷商，我們沒有刻意的剔除經銷商，而是經過自然的優勝劣汰，完全是自由組合才形成今天的局面，數量少而精的經銷商梯隊，使得管理難度降低，也利于庫存的優質管理。“Erick Haskell表示，當地政府和供應商的支持也是一股不可忽視的力量，如果說經銷商和自營渠道是產品流通的關鍵節點，那么政府前期支持和供應商的長期協助是確保我們整個周期正常運作的基礎與保障。

　　”關掉一些規模較小缺乏競爭力的經銷商之后，阿迪達斯專門成立了一支門店監管隊伍，數百人被派往各個門店，檢查產品陳列和擺放是否符合規范，人員是否到位，服務是否達標。“

　　最終經過努力，阿迪達斯幫助經銷商成功消化庫存，實現高效的資金回流，徹底鏟除了高庫存帶來的痼疾。Erick Haskell對于自己能和財務團隊一起參與庫存管理的變革，走出2009年的低迷深感自豪。

　　Erick Haskell表示，企業之所以成功，很大程度上是因為企業注重共同協作的力量，在阿迪達斯內部這種力量被稱為”合力制勝“。只有平衡好這兩者的關系和資源分配，阿迪達斯和經銷商雙方才能一起走得更遠，而財務部、運營部在同時支持這兩個渠道的時候體會尤為明顯，尺度也要拿捏得恰到好處。

　　中國招式

　　在走出庫存困擾的2009后，阿迪達斯又路在何方?阿迪達斯在經歷一年多的探索后，于2010年推出了適合中國的”通往2015之路“。在未來五年內我們將努力把自己打造成消費者和客戶心儀的領先品牌，從而實現高質量的可持續增長。

　　如今阿迪達斯中國專賣店已達7000家。今年年初，阿迪達斯上海品牌中心”魔方“開幕，這是繼三年前阿迪達斯在北京三里屯開設首家品牌中心后的又一重要動作，如今中國已成為阿迪達斯全球惟一同時擁有兩個品牌中心的國家，足以顯示阿迪達斯對中國市場的重視。而之后阿迪達斯還對一些二三線城市投入開出多家適合當地規模的自營店。這些自營店的開設不僅為阿迪達斯品牌標準的設立做出了更好的示范作用，同時也是阿迪達斯通過大量投入的試點為經銷商的運營提供更多可參考的實例。

　　據阿迪達斯今年一季報，公司當季凈利潤增長38%至2.89億歐元(約合3.51億美元)，營收增長14%至38億歐元(約合46億美元)，均超預期。其中中國市場銷售額為3.85億歐元，同比增幅達26%，占全球銷售額比例首次超過10%。西歐、北美、其他亞洲國家、拉美地區銷售額增幅分別為7%、11%、26%和14%。

　　來自美國舊金山的Erick Haskell認為，阿迪達斯的優勢是跟隨消費者的腳步，不斷推出人們喜愛的新產品。而在中國與美國非常不同，直覺告訴他這里發展快、效率快、要求快，中國消費者喜歡時尚追隨潮流，而非墨守陳規。

　　業界人士在點評阿迪達斯在北京奧運會之后遇到的挑戰時指出，除了突如其來的金融危機之外，中國本土體育用品企業的營銷圍剿也是一個重要原因。事實也是如此，阿迪達斯當時的發展重點無外乎是令人振奮的2008年北京奧運會，并未從戰略層面對于來自正在崛起的本土品牌的挑戰進行相應部署。而是沿著原先制定的增長計劃，阿迪達斯在原有的軌跡上繼續奔跑。

　　2009年李寧曾一度超越阿迪達斯，雖然這一局面最終在2011年反超，但應該說時刻關注本土競爭對手，將成為阿迪達斯的重要教訓之一。今年5月，面對服裝業新的調整期，李寧公司宣布進入童裝領域，并表示這將是公司未來5到10年的重點方向。

　　與李寧公司相反，今年阿迪達斯從一線城市走向二三線城市的縱深，消費者年齡定位依然是18~65周歲。Erick Haskell認為，”我們在中國市場份額的不斷提升令人振奮，任何一家優秀的公司成功都源于準確的市場定位和細分市場，除此之外還在于公司不斷打造并推出有吸引力的產品。

　　當問及已被本土品牌占領的四線至六線市場時，Erick Haskell表示，“阿迪達斯會跟隨消費者的腳步。我們希望在中小城市開設門店，給那里的消費者提供保質保量的產品，雖然公司所生產的產品全部是代工產品，但我們會沿用統一的嚴格標準來保證質量。服裝業是個多變的市場，這就需要我們細分市場，選擇優秀的合作伙伴和外包企業。而在品牌推廣上，我們還將秉承以往的傳統贊助賽事，這有利于公司銷售利潤的增長。”

　　Erick Haskell酷愛運動，工作再忙碌，每天都堅持跑10公里。他喜歡參加馬拉松，享受這份讓工作和生活恢復平衡的快樂運動。“與出色的運動員和奧運、足球、馬拉松等大型賽事合作讓人十分振奮，只要穿上跑鞋我就想奔跑。”正是憑著這股熱情，從美洲到澳洲、從歐洲到亞洲都留下了Erick Haskell的足跡。所以當2007年重新選擇工作時，生產運動產品的阿迪達斯成了他最佳首選。

　　在阿迪達斯這樣一個集制造、營銷為一體的國際化公司中，在這樣一個以85%經銷商銷售為主、15%自營零售為輔的龐大運營機構中，管理高效和加強現金流是CFO最基本的職責。Erick Haskell認為，如何把財務放在中立的位置，幫助企業準確地預測風險，從而做出正確的判斷，是在當下這個時期最重要的工作之一。“面對2009年全球經濟危機余波的敏感時刻，我們做出多次情景分析和模擬演示，最終以精確的判斷幫助管理層引導企業，避開暗礁，正確航行。”

　　在Erick Haskell看來，看財務數據的表演似乎和魔術一樣有趣，不同國家會有很大的不同，比如美國的GDP增長和居民消費指數的比例成正比，以此來判斷美國消費者的消費能力沒什么難度，而中國的GDP增長和居民的消費指數增長之間并非同比增長，所以對中國市場的判斷就不能那么簡單對待，要用多重基準和歷史數據進行分析，展開縱向和橫向的比較。“中國消費者對服裝的挑剔和偏愛，我們花了很長的時間研究他們的心理和需求，憑借全球跨國企業的優勢，對資源統一調配，將全球的資源優勢統籌運用，精誠合作，我們渡過了2008年的經濟危機，幸運的是歐債危機對阿迪達斯沒什么影響，反而是業績上揚，財務依然健康發展。”對于危機的防范，Erick Haskell表示作為CFO離不開精準的預測和敏感的判斷。

　　針對現在紡織行業存在的不同程度的排污問題，同時兼任運營副總裁的Erick Haskell強調，如果想要長期贏得中國，經營業務只是其中的一部分，我們也希望把公司在中國打造成一個有社會責任心的品牌。這不僅會給阿迪達斯在中國有更多的歸屬感，同時也激勵著阿迪達斯能夠在各個方面嚴格規范企業的自我行為。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）