【中國鞋網(wǎng)-】在共同目標(biāo)下，終端為王，總代才能為霸;零售強(qiáng)勢(shì)，批發(fā)才能強(qiáng)勢(shì);一線賺錢，總代才能賺更多更長遠(yuǎn)的錢!

　　但也不要忘了：店租轉(zhuǎn)讓費(fèi)上漲，總代也要掏出錢來買單;員工工資上調(diào)，總代難留“鐵打的營盤流水的兵”;創(chuàng)新管理的口號(hào)不如“實(shí)打?qū)?rdquo;的生存之道;突圍，突圍，還是要去突圍!

　　區(qū)域總代理，書面上稱為總經(jīng)銷商，雖然兩者在概念上有區(qū)別，但在鞋行業(yè)，習(xí)慣上對(duì)他們稱呼一樣。從90年代末的白手起家到如今的激烈競爭，區(qū)域總代們需要轉(zhuǎn)型了。

　　發(fā)跡史和老套路——

　　90年代末，在那個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的年代，一群富有開拓精神的商人，奔波于全國各地，積累了一定資本和人脈后，最終落腳于某個(gè)省會(huì)城市，成立了分公司，做起了區(qū)域總代理。

　　爆單打天下

　　曾經(jīng)，區(qū)域總代理靠的是爆單打天下。托運(yùn)部把貨送到代理商的倉庫，客戶就會(huì)搶著用現(xiàn)金拿貨，產(chǎn)品總是供不應(yīng)求。總代的生意行為是在產(chǎn)品款式上發(fā)力，依托款式闖區(qū)域，不能達(dá)到真正的品牌營銷。三四個(gè)暢銷款就熱了一方土地，經(jīng)銷商們跟著爆款紛紛上貨，支撐著總代們的生意和人氣。

　　勤勞致富

　　除爆單外，總代的闖勁還濃縮在一個(gè)“勤”字。笨鳥先飛，據(jù)筆者認(rèn)識(shí)的某代理商說，他們當(dāng)時(shí)就是靠勤快掘得了生意上的第一桶金，當(dāng)時(shí)這個(gè)“勤”字一直被他們認(rèn)為做好生意的秘訣。那個(gè)時(shí)候許多代理商文化水平不高，營銷理念、經(jīng)營提升等策略他們不懂，只能靠勤勞致富。

　　這兩大法寶為總代們積累了一定的財(cái)富和人脈，卻也帶來了一系列問題。

　　九十年代時(shí)，總代們的業(yè)務(wù)圍繞產(chǎn)品展開，散戶推銷，只針對(duì)傳統(tǒng)的客戶發(fā)力，這種產(chǎn)品物流層面的銷售方式，導(dǎo)致其團(tuán)隊(duì)人員一人兼多職，執(zhí)行力都無法達(dá)到一定深度，自然代理事業(yè)無法做強(qiáng)做大。即使進(jìn)入二十一世紀(jì)，不少區(qū)域代理商也只是勉強(qiáng)用連鎖專賣的模式去終端拉網(wǎng)，長期以來批發(fā)行為所造成的一些習(xí)慣觀念在公司前衛(wèi)的戰(zhàn)略推進(jìn)過程中產(chǎn)生了滯后反應(yīng)，比如團(tuán)隊(duì)成員還是做物流的兼管行政、店務(wù)等，搞市場的兼培訓(xùn)、督導(dǎo)等，代理商老板的決策變動(dòng)也快，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，幾乎是沖動(dòng)式管理，沒有方向，只好去盲目地去模仿競爭對(duì)手，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力沒有朝向齊一的目標(biāo)，造成網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量往往不高，存活率不高。

　　另外，近幾年各項(xiàng)成本上升，老天爺時(shí)常變臉，許多代理商管理的推進(jìn)變化不大，鞋業(yè)經(jīng)營高開低走，從高峰期走向低谷期，代理商的信心嚴(yán)重受挫，曾經(jīng)不小花費(fèi)開起來的門店陸續(xù)“折翅”專改柜，雙改單，大變小，甚至關(guān)店了事。資金鏈也受到嚴(yán)重的影響，最終實(shí)力透支，再無力量去競爭。

　　轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)考驗(yàn)總代

　　老板的出生背景決定了短板這個(gè)必經(jīng)階段。他們大多出身窮苦，文化水平不高，靠著一身干勁開拓了今天的局面，“勤商文化”曾幫他們挺過了生意上的不少難關(guān)，也維系了一批鐵桿客戶，積累了一些終端資源。現(xiàn)在，面對(duì)行業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)型，成了他們的必然選擇。唯有學(xué)習(xí)提升，轉(zhuǎn)變?cè)瓉泶址诺慕?jīng)營模式，精耕細(xì)作，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營，才能真正拯救面臨各種問題的區(qū)域總代們。

　　總代三大難——

　　鞋業(yè)營銷博弈到終端這個(gè)環(huán)節(jié)，市場總是顯得如此殘酷，歸結(jié)起來，壓力大、管人難、提升難困擾著現(xiàn)今的鞋業(yè)總代們。

　　釋壓難

　　某個(gè)具體商圈的勝者往往屈指可數(shù)，鞋業(yè)門店操作中，往往是少數(shù)人先富起來，幾番輪回，敗倒的或處于保本邊緣的總是那么一大片，不少門店苦于高租金轉(zhuǎn)讓費(fèi)、高不良庫存、高人力成本的“三高”狀態(tài)。如果銷售業(yè)績不能克服“三高”壓力，對(duì)門店問題搶救不及時(shí)，一些門店就會(huì)“溢血”于競爭對(duì)手的腳下，很是痛苦。

　　管人難

　　總代要“馬跑得快又不讓馬吃草”，職業(yè)經(jīng)理人過來整理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，下面員工是“誰出錢，我聽誰的!”最終決策還是老板定，執(zhí)行的還是老板的意思，有著變革思維的職業(yè)經(jīng)理人成了擺設(shè)的“花瓶”，好看不中用。也許開始兩個(gè)月，表現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人身上的費(fèi)用不是很高，而且職業(yè)經(jīng)理人會(huì)給總代帶一些新的東西，但長此以往，工資累積越來越高，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力度卻一直是“冬天的蟒蛇——有氣無力”，職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)“花瓶”終究會(huì)被摔破。

　　提升難

　　經(jīng)銷商店鋪的質(zhì)量及結(jié)構(gòu)體現(xiàn)在進(jìn)貨額和客單價(jià)等主要指標(biāo)上，目前鞋業(yè)總代成功的標(biāo)志，就是看誰進(jìn)貨額超過100萬元的門店多，客戶結(jié)構(gòu)合理，優(yōu)質(zhì)店鋪輻射力強(qiáng)。而自營店的比例集中體現(xiàn)了品牌的綜合實(shí)力，包括管理、團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行等，也表現(xiàn)總代做零售的能力。所以說，這兩個(gè)指標(biāo)是終端是否崛起的重要標(biāo)志。然而現(xiàn)在大部分總代還無法升級(jí)到這個(gè)境界。

　　好心態(tài)和好點(diǎn)子——

　　心態(tài)決定成敗，特別是于風(fēng)云變幻沉浮尋常的商業(yè)海洋，沒有好的心態(tài)，可能會(huì)死得更快。

　　蝸牛心態(tài)要不得

　　“店難開，開了難成活”是各省代的心病。現(xiàn)在的終端市場按照某省份來看，縣一級(jí)市場單門面(30平方米)租金在5萬元/年，雙門面(60平方米)租金在10萬元/年;市一級(jí)市場單門面租金在10萬/年，雙門面租金在20萬元/年。如果開一間單間專賣店，首次上貨按15萬元計(jì)算，加上裝修、轉(zhuǎn)讓費(fèi)和租金，首次投入至少也得30-40萬元之間，如果是雙門面專賣店，首次投入至少60-80萬元。開店的門檻越來越高，投資大，收益慢，如果是新手開店，且三個(gè)月之內(nèi)銷售不理想，可能就面臨轉(zhuǎn)讓的風(fēng)險(xiǎn)。就算店開出來了，管理上也是難以迅速跟進(jìn)，彼此的步調(diào)總是難以一致。

　　縱觀當(dāng)前市場，經(jīng)過一輪又一輪的洗牌，能夠留下的終端專賣店都成為市場的“寵兒”，成為各大品牌追逐的對(duì)象。這些市場“寵兒”成為香餑餑，如果沒有總代的租金和貨款政策，他們是絕不會(huì)輕易開出品牌專賣店的，特別是一些縣市里的優(yōu)質(zhì)客源，更是難以挖動(dòng)，面對(duì)如此市場，省總代很糾結(jié)，于是出現(xiàn)了像“蝸牛”一樣的經(jīng)營心態(tài)：想在區(qū)域市場新增一部分市場份額，核算一下成本，風(fēng)險(xiǎn)緊逼底線;不新增吧，競爭對(duì)手展開強(qiáng)大的攻勢(shì)，你的生意還想不想做?兩難境地啊!

　　如何由“羊”變“狼”

　　市場競爭中要做狼，不做羊，目前一些總代已經(jīng)嘗試改變現(xiàn)狀，但做法通常是以下兩點(diǎn)：

　　盲目提高批發(fā)價(jià)

　　一部分總代們急功近利，目光短淺。希望依靠提高批發(fā)價(jià)，減少終端投入來獲取更多利潤。殊不知，在品牌價(jià)值沒有提高的情況下盲目提高單價(jià)，不僅加盟商不接受，消費(fèi)者更是不買賬，這樣做的后果，無異于慢性自殺。

　　開起自營專賣店

　　這部分總代開自營店的初衷不是為了打品牌，樹形象，而是為了處理貨品，消化庫存，他們不指望這些專賣店能夠創(chuàng)造多大收益，用他們的話來說，就是能夠保得住自營店的日常費(fèi)用，達(dá)到收支平衡就可以了，不賺零售的錢，只賺批發(fā)的錢。以此來維持昔日的總代利潤。

　　我不否認(rèn)以上兩點(diǎn)能夠適度改善總代們的現(xiàn)狀，但也談不上可持續(xù)的良策。筆者依據(jù)多年市場經(jīng)驗(yàn)，追加四個(gè)途徑，為總代理們提供一些參考。

　　1、做硬件，也要做服務(wù)

　　鞋革品牌操作門店，不管是直營店，還是加盟店或聯(lián)營店，品牌運(yùn)營商、中間商、終端商三位一體在營銷組合方面的整合投入，有了1+1+1>3的資源釋放，其間植入管控與反饋機(jī)制，優(yōu)勢(shì)就會(huì)聚焦終端，讓門店要贏在硬件的起點(diǎn)，勝在管理上的趕超。如果用雙開間的門店去與對(duì)手的單開間門店比拼，用拐角店去與街邊的雙開間比拼，用大店與小店比拼，難度可想而知，要知道顧客也會(huì)看實(shí)力，門店想要在鞋革產(chǎn)品上積累財(cái)富，首先要硬件好，門店屬稀缺資源，要勇敢地?fù)屨贾聘唿c(diǎn)，這個(gè)過程，也可以快速地以點(diǎn)帶面，也可以培養(yǎng)積累，轉(zhuǎn)化弱勢(shì)地位。其次就是門店要用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去影響顧客，不斷地做顧客的服務(wù)，讓人氣走向偏向你，你也會(huì)先富起來。

　　2、培養(yǎng)“拼命三郎式”管理團(tuán)隊(duì)

　　再好的營銷體系也不如實(shí)際的行動(dòng)，一味的道理在市場變化面前不堪一擊。現(xiàn)在的市場競爭還需要吃苦耐勞的沖剌精神，這也是一種“勤”，但這種“勤”并不是原來總代創(chuàng)業(yè)時(shí)代的那種簡單意義。前段時(shí)間，正是總代們忙著處理老庫存的時(shí)間段，把單店活動(dòng)做成日銷400雙鞋的一位朋友告訴我：“貴州的同事太辛苦了!”別看這么簡單的一句話，我想了很多，貴州團(tuán)隊(duì)的苦，也是一種樂，他們的結(jié)果表明過程中的苦是值得的。詳細(xì)了解后得知，他們的這次活動(dòng)，經(jīng)過了周密的策劃到分工的細(xì)化安排，并導(dǎo)入了激勵(lì)機(jī)制，連續(xù)幾天日均近10萬元的營業(yè)額終于使他們創(chuàng)造了記錄，這就是拼命三郎式的高效作業(yè)團(tuán)隊(duì)所為!

　　3、率先模仿就是創(chuàng)新

　　模仿的辯證意義一開始是“亦此亦彼”，扮演的角色是追隨者，而后在模仿中追趕、超越，后發(fā)制人，然后轉(zhuǎn)型為市場上的挑戰(zhàn)者，這時(shí)就是“非此即彼”。據(jù)說，娃哈哈的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略是以模仿、追蹤為主的。宗慶后一再強(qiáng)調(diào)“只要領(lǐng)先半步就行”，娃哈哈從來不追求最新的，從來都是模仿、跟進(jìn)，并且在模仿的過程中超越對(duì)手。從這個(gè)角度而言，率先模仿，本身就是一種創(chuàng)新，因此中國的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的康莊大道上模仿的同時(shí)，也要“非此即彼”，樹立自己的個(gè)性，在模仿上比別人捷足先登，并力求超越對(duì)手，最后創(chuàng)新突圍。

　　4、算好一筆賬

　　總代要對(duì)店鋪開發(fā)和維護(hù)進(jìn)行成本預(yù)算，給自己設(shè)定好底線，但這并不是全部，在“在底線上跳舞”才是關(guān)鍵。要設(shè)置目標(biāo)，量化到日、周、旬、月、季、年度中，給員工激勵(lì)，促使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與達(dá)成。這個(gè)月沒有完成的任務(wù)，除了按反醒原則和按流程規(guī)辦外，必須在下個(gè)月通過措施借助資源來彌補(bǔ)，與時(shí)間賽跑，與優(yōu)秀員工競崗，與對(duì)手比拼，這樣就不會(huì)產(chǎn)生糊涂的帳，也不會(huì)走沒有方向的路。在上述基礎(chǔ)上，錢要用在刀刃上，聚焦搞響幾個(gè)市場，解決“錢難賺，投資難”的問題，形成自己“實(shí)打?qū)?rdquo;的生存之道。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）