【-】渠道為先，沒有渠道，就沒有產(chǎn)品的銷售和品牌的傳遞。對于新興的戶外行業(yè)亦如此。

　　泛戶外行業(yè)在本土土壤中孕育而生，由最初的幾個品牌，逐漸發(fā)展成為有眾多品牌搶食。然而，面對戶外消費群體消費心理不成熟的窘境，本應(yīng)屬于培育期的泛戶外行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)渠道不力、開拓成本不斷攀升等“供大于求”的市場處境。

　　這些戶外企業(yè)十分清楚，比起“誰生產(chǎn)”，消費者更在乎“在哪里買”，他們活得很累，因為他們需要“討好”渠道。

　　企業(yè)有了適合自己的渠道才能做大做強。處于當(dāng)前階段的戶外企業(yè)，隨著行業(yè)盤面越做越大，力需精耕細作，擴大與客戶的接觸面積，同時加強對渠道的幫扶力度，在有效利用渠道力量的同時培育乃至掌控渠道。在選擇渠道模式的過程中，要從產(chǎn)品、管理、團隊等多角度出發(fā)，以最低的成本切入市場。

　　商場要不要進?

　　國外戶外行業(yè)發(fā)展較為成熟，渠道開拓也自成規(guī)律。他們通常從專業(yè)戶外店開始，然后經(jīng)歷商場和戶外店并存，甚至商場強于戶外店，然后再進入以大型專業(yè)戶外店或連鎖店為主體的渠道格局。近年來，也有一些以商場為主的品牌甚至撤離商場，形成以品牌專賣店為主的渠道格局。

　　而在國內(nèi)，戶外市場的渠道資源稀缺，既有本土品牌的爭奪，更有來自國際戶外品牌的搶奪。本土商之間需要為渠道“一眸、一舉、一動”而爭奪。在爭奪的過程中，渠道作為“待嫁的美女”，通常是輕松“坐山觀虎斗”。

　　目前，商場仍舊是國內(nèi)戶外品牌渠道開拓上的重點。選擇商場，要么名，要么利。商場對于品牌知名度的提升有很大促進作用。商場寬敞、明亮、整潔的購物環(huán)境也讓消費者對商場及商場里的品牌信任度較高。

　　然而，外表光鮮的商場，戶外企業(yè)卻要慎入。很多戶外企業(yè)在與商場聯(lián)姻時常面臨尷尬。高端商場在與品牌商談判時，擁有更多籌碼，往往掌握主動權(quán)，品牌商進門難。商場全年的會員折扣、進場費、高扣點、營業(yè)員提成、宣傳費、物業(yè)管理費、電費、運費、增值稅發(fā)票、導(dǎo)購培訓(xùn)費、促銷費用、裝修等費用不少。而且，商場對資金的需求量遠比品牌商計劃的多。基本的備貨量，加上一定的庫存，沒有充足的資金將很難持續(xù)運作。即使勉強活下，銷售業(yè)績也不會好到哪里。成本門檻過高，盲目進商場顯然是賠本買賣。

　　另外，商場一般都會設(shè)有保底銷售任務(wù)或?qū)嵭心┪惶蕴�制，如果任�?wù)完不成或連續(xù)幾個月銷量墊底，就會被淘汰出場。為了留住“地盤”，不少供應(yīng)商不得不自己掏錢來買產(chǎn)品以完成保底銷量。這不僅要付出扣點代價，還會因商場的結(jié)款期往往資金周轉(zhuǎn)受限。通常來說，一般只有品牌商為了維持所謂的“形象店”，才會這樣去做。

　　在資金周轉(zhuǎn)方面，商場對賬通常最好的要45天左右，常見的是兩個月，有的甚至更長。這對經(jīng)營者的資金也提出了特別高的要求。

　　商場的高門檻，讓戶外品牌“既愛又恨”。于是，專賣模式成了商場渠道之外的另一選擇。但在地產(chǎn)之爭緊逼，以及一些人為因素的炒熱，專賣店店鋪租金成本、各項開支也不斷攀升。比如，一個150平左右的戶外用品專營店能容納下較多品類，但這樣的店在國內(nèi)一二線市場，年租金已高達幾十萬。

　　面對線下渠道的高成本，戶外品牌望其興嘆，紛紛把觸角伸及電子商務(wù)。包括、獅牌、天倫天等都已觸電，然而線上渠道也不是省油的燈，雖然線上為企業(yè)節(jié)省了很多成本，但傳統(tǒng)企業(yè)在電子商務(wù)市場的技術(shù)壁壘在短時間內(nèi)卻難以攻克。

　　單店加盟還是省域代理?

　　泛戶外行業(yè)在國內(nèi)起步較晚，對于泛戶外行業(yè)的認(rèn)識也在雛形階段。基于本土運動行業(yè)成熟模式的啟示，很多戶外品牌往往從傳統(tǒng)運動行業(yè)里選擇代理商、經(jīng)銷商。

　　選擇代理商模式，戶外品牌能利用代理商的地利、人和資源，為渠道開拓節(jié)省一定精力。但不少廠家表示，部分由批發(fā)或運動起家轉(zhuǎn)型的代理商，在經(jīng)營理念、運作觀念、終端管理和產(chǎn)品把控等方面與預(yù)期存在一定偏差，與品牌商在操作品牌發(fā)展中不同步，回款上不力。

　　據(jù)凱狄仕戶外營銷總監(jiān)楊科輝介紹，面對戶外整體銷售渠道不如意，2012年凱狄仕在幾個直營分公司基礎(chǔ)上，依托一些政策優(yōu)勢，嘗試在北京、天津、內(nèi)蒙等運作單店加盟模式。單店模式關(guān)鍵在于對現(xiàn)金流的盤活，但這種模式的運作前提是品牌有較高知名度、有可塑性，產(chǎn)品品質(zhì)得到保證。

　　單店加盟模式對于商品體系、品牌運營、零售服務(wù)、后期維護要求較高。對此，雷速戶外總經(jīng)理馬得峰建議，在本土戶外圍繞招商的指標(biāo)下，重在終端精耕，為了使得利潤最大化，品牌商和渠道商之間要找到一個好的銜接點，協(xié)調(diào)彼此關(guān)系，畢竟在當(dāng)前大形勢下，松散型的關(guān)系難于生存發(fā)展。

　　在渠道拓展上，品牌商要讓代理商清楚品牌渠道拓展的長遠規(guī)劃，結(jié)合經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)發(fā)展調(diào)整，品牌商要站在全局立場，指導(dǎo)客戶有序穩(wěn)健地開拓渠道，而不是散兵游勇似的突擊。

　　直營還是聯(lián)營?

　　本土戶外領(lǐng)頭企業(yè)，旗下有駱駝和圣弗萊戶外兩個品牌。駱駝依托省代模式在全國的終端遍地開花，銷售業(yè)績斐然。但是，駱駝的經(jīng)營模式卻沒有直接復(fù)制到圣弗萊的操作上。圣弗萊采取股份合作制的營銷模式，所有的銷售終端都采用直營店模式。兩個品牌采取不一樣的渠道拓展模式，卻都獲得了同樣不錯的市場業(yè)績。

　　直營能夠節(jié)省很多中間流通環(huán)節(jié)的成本，更適合品牌商的經(jīng)營管理。同時，也更利于品牌觀念的宣傳、傳導(dǎo)。但是直營的前提是資金流的充足和管理的加強。

　　除了直營，一些泛戶外的品牌還選擇聯(lián)營。品牌商和客戶進行聯(lián)合經(jīng)營，共同承擔(dān)風(fēng)險，共同分?jǐn)偫�益。對品牌商而言，轉(zhuǎn)移了部分風(fēng)險，這一點就更要求品牌商選擇合作客戶時，兩者不能存在品牌運作思路上的分歧，同時還要全方位地給合作客戶灌輸品牌理念。

　　不管是代理、聯(lián)營、直營，又或是選擇商場、專賣店或體驗式俱樂部，對戶外品牌而言，關(guān)鍵是所走模式與品牌自身定位的結(jié)合，以及與企業(yè)現(xiàn)有資源的合理化嫁接，畢竟，由于市場規(guī)模限制和客觀發(fā)展的規(guī)律，經(jīng)過大浪淘沙，最終能夠堅守陣地、經(jīng)受市場考驗的是為數(shù)不多的幾個品牌。做品牌，最終目的是利潤最大化，只有依托整合現(xiàn)有的資金、管理、人才等資源，讓現(xiàn)有資源發(fā)揮到最大限度，讓稀缺資源進入企業(yè)，持續(xù)精耕細作，大膽創(chuàng)新，創(chuàng)造出屬于自己的核心競爭力和渠道優(yōu)勢，才能應(yīng)對市場大潮。

　　產(chǎn)品才是渠道推力

　　不同于傳統(tǒng)運動行業(yè)的過渡性競爭，本土戶外行業(yè)整體市場尚處于成長期。戶外用品的售賣地點幾乎一致，市場并沒有達到預(yù)期的火爆程度。戶外用品重復(fù)購買率很低，消費戶外用品的中堅力量似乎還沒有瘋狂追捧這類消費品。

　　同時，由于本土戶外行業(yè)，在內(nèi)涵上強調(diào)一種偏向生活的戶外，相較專業(yè)戶外，其在產(chǎn)品功能性指標(biāo)要求上有所差別，既要在產(chǎn)品量上求發(fā)展，但又礙于在專業(yè)面料、技術(shù)等方面沒有掌握核心和專利。

　　本土一家以線上渠道為主的戶外品牌負責(zé)人表示，現(xiàn)在其企業(yè)面臨的一大問題是產(chǎn)品，從正式上線到目前，只有十來款在出售，產(chǎn)品線不夠豐富，很難留住顧客。

　　同時，據(jù)抽樣調(diào)查戶外產(chǎn)品購買用戶反映，本土戶外的產(chǎn)品款式偏肥大，與當(dāng)?shù)叵�費者體型不是很搭;品牌個性化特征不夠明顯，拿掉商標(biāo)，根本分不清是哪一個品牌。另外，很多渠道商反映，現(xiàn)在諸如驢友之類的消費者一般都到專業(yè)戶外品牌店消費，泛戶外的產(chǎn)品仍然處在夾縫中。

　　總而言之，戶外用品陷入同質(zhì)化競爭、缺乏技術(shù)支持、款式新穎度不夠、風(fēng)格不具個性化。而當(dāng)今消費者需求越來越高，通常希望在一個店內(nèi)一站買齊，這都對戶外用品的產(chǎn)品線提出了更高要求。只有走出產(chǎn)品差異化，豐富產(chǎn)品線，才能找到與消費者深層次溝通的契機，渠道銷售才能后勁十足。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）