【-行業新聞】2012年是非常挑戰的一年，雖然是倫敦奧運年，會有這樣一個契機，但市場有一個變化，即有滯后的傳導效應，從2008年之后清庫存，2009、2010年李寧清庫存，一線品牌都會有庫存的處理，那么就逐步傳導到二線、三線品牌，2011年便出現各線品牌清理庫存的現象。

　　成人服行業過了高速增長期?爬坡困難?對此，張慶認為，企業在拼知名度、差異化、規模化發展是到一定的階段，但成熟階段還談不上，整體上這個行業還有10-20年的增長空間在，只不過這是個大浪淘沙的過程，舊的方法很難再維系增長，這是一個優勝劣汰的過程，成人運動鞋服行業進入到了一個行業重新整合的階段。那么，這些企業該如何備戰2012關鍵年，打破各種“危機論”?

　　特約嘉賓：

　　張 慶 關鍵體育價值研究院院長 關鍵體育營銷機構總裁

　　林曉霖 諾亞國際中國區首席執行官

　　企業管理：注重制度化管理和精細化運作

　　張慶：以人為本，以道御術

　　張慶認為，如果僅僅是在技術層面上花功夫，包括去引進人才，采用一些先進的精細化管理手段，在一段時間內管用，將來可能引起更大的矛盾，任何的管理方式都有它的弊端，反而會把弊端顯露出來，把企業原有的靈魂性優勢丟掉，所以他認為最重要的是核心的管理層問題。

　　泉州晉江一帶的管理都是人治的結構，并不是制度化的管理。這種人治制度下的企業老板或者最高決策層對企業的發展起著非常重要的作用，而他們本人的理念認識是非常重要的，而這里面更為核心的倒不是管理工具、技術層面的理念認識，而是人與人之間的認識，現在企業的制度是建立在彼此之間有基本信賴的基礎上，透過制度化、系統化的方式將人和人、人和財、人和物、人和信息流組織起來，然后創造更多價值的系統。很多企業家缺乏對人的信賴和尊重，現代商業契約沒有把最靈魂的東西領悟出來。

　　企業的“企”字，就是“止于人”，焦點在人，規模化企業的經營管理問題，其核心是人的問題，企業家們需要反思自己是如何看待人以及人與人之間的關系，“以道御術”，一定會有新的發現，一定會創出新的天空。

　　林曉霖：從商品企劃到供應鏈實行精細化運作

　　林曉霖認為，精細化管理包括以下方面：首先，是商品企劃的個性化管理。以前，國內運動概念并沒有對商品進行個性化細分，運動的商品結構基本雷同，同質化嚴重，而商品是品牌價值的載體，載體要有區隔性，商品同質化也是庫存的根本問題;其次，渠道策略與業態方面也可以有細分策略，獨特的購物體驗也是品牌競爭的重要策略。大部分品牌的店鋪購物的體驗方式沒有區隔，可以考慮做成像多元化超市類型的、專業品類精品店類型的、主題文化店類型的。再者，零售門店管理方面要精細化。目前在門店管理方面太粗放，零售盈利系統與零售執行標準、信息化管理手段沒有或者沒有團隊與機制執行。未形成店鋪選址執行標準、單店績效目標管理、零售團隊打造、商品管理、客戶管理等系統與集約的管理體系。最后，在供應鏈管理方面應該有所創新。在海外有很多可以參考的，如歐美的HM、ZARA他們供應鏈的管理就像沃爾瑪一樣，全球采購，然后信息化管理，形成整個商品流通的快速反應。

　　品牌宣傳：理性利用奧運，注重公關危機管理

　　張慶——

　　一、決策前知己知彼

　　任何時候任何企業都存在機會，但企業在做決策之前首先要回答三個問題，第一個問題，是企業在市場上是否真正找到自己的細分市場、細分客戶，這里面的細分不只是收入水平、地域地理位置的劃分，而更重要的應該是心智層面的市場區分，很多老板都不清楚自己的錢是從哪里掙來的，從誰的手上掙來的，很多時候企業都是籠而統之，比如三四線市場、用戶在多少歲以下等等，這里面沒有回答為什么從這里面是還可以掙到錢的，沒有理清楚消費者購買商品的基本原因是什么，除了便宜、有一定的品牌認知，還有什么，也就是說企業要回答這個基本問題，即誰在消費自己的商品，不一定要依賴詳細的市場調研，但是要有基本的現狀判斷;第二個問題，要回答企業靠什么驅動生意的增長，也就是驅動生意增長的因素，包括核心競爭力;第三個問題，是核心競爭力如何和消費者建立一個有效的關聯。這三個問題回答之后再考慮比如2012年的倫敦奧運會。

　　二、奧運中戰術性安排，多樣化進攻

　　至于2012年倫敦奧運會，其實這只是個商業機會，這一年相對來說體育的話題會更多、更興奮，但是對整個市場并不能帶來根本性的改變，這只是一個傳播機會。在前三個問題清楚的基礎上，可以考慮一些戰術性的安排。

　　這里面選擇就很多樣化。比如，雖然好的體育資源被占掉，但是沒有任何企業能通吃所有的資源，就算好的項目被選完，但還是有一些潛在的選手，他們是有機會在奧運會上摘金奪銀的;國家隊沒有辦法去占據，但是球員個人身上是可以考慮的;另外，退役選手也是可以考慮的。其實，媒體資源也是可以結合企業的品牌特質通過專業機構來定制出來的。企業應該結合自身的需求、自身的特質來選擇相應的運動資源。

　　三、新媒體：避免“新瓶裝舊酒”，敢于做不同

　　最近不少體育用品企業在新媒體方面做了大量的預算，在奧運會期間新媒體的投放量超過全年新媒體的投放量，這是一個特點，但是出現一個問題：新瓶裝舊酒。新媒體的“新”在其傳播互動模式上跟舊媒體是有區別的，比如蜂窩狀的傳播結構，意見領袖的作用，社區的作用，用戶的連續性、互動跟分享。很多企業利用新媒體的平臺，放的卻還是舊的內容，就算有獎競猜、評選活動也是很常見的，完全沒有創意。

　　張慶認為，企業應該提出需求，用專業的力量去針對性地結合企業的目標受眾、核心競爭力，通過差異化的塑造，考慮創造性地展開營銷攻勢。比如，耐克在中國，在新浪網做過“同城約戰”活動，花了很小的代價，獲得了很高的用戶權的積累跟收益;還有一些小品牌，像Vans投放的病毒式視頻對于它的小眾群體來說是有非常大影響力的，Vans還做了一個活動叫“發現之旅”，讓滑板愛好者去尋找、去發現、去探秘，一波多折，非常有意思。有趣、好玩、引人入勝的消費者體驗是非常重要的，體驗要想后發而先至，特別是對于一些三四線品牌要想從一堆同質競爭中脫穎而出，那么在營銷方面不變革便無新生，如果繼續跟大品牌有樣學樣的話，大品牌的做法會累死你。

　　他建議，心中要有一顆變革的心，一顆勇敢的心，要敢于去做不同，要有創新，模仿是可以模仿的，比如在供應鏈的管理方面，成本的控制方面以及在產品研發方面都是可以模仿的，但是在整體營銷以及品牌塑造方面要找到自己的創新之路。

　　四、新媒體、90后新的語境下的口碑傳播

　　目前的運動鞋服企業對于公共關系的理解還處于相對較低水平，有一本書叫《公關第一，廣告第二》里面講到，從某個角度來說，公關的目的是培育品牌美譽度，建立可信賴的關系。然而很多企業只是用來做曝光，用來提高品牌知名度，對公關公司的衡量，往往只是看媒體有多少，見報率有多高，對企業品牌名稱有多少字的提及，這些都只是用來建立認知度和知名度的，建立知名度用廣告就可以了。而公共關系是透過360度的全方位的利益相關方的管理來處理的，如果不能很好地跟自己的渠道商、供應商、零售商以及內部的員工建立起非常好的關系，那么相應的，他們就不能將品牌的核心理念和價值傳遞到最終用戶身上。

　　企業還沒有理解真正意義上的公關，這跟企業的發展階段可能有關系，一般來說，企業是從沒名變到有名，這叫知名度;從有名變到什么名，這叫認知度，有差異化，有口號被認知;從認知度變到美譽度，有好評;從美譽度變到忠誠度，這是傳統上的品牌營銷過程。但是在新媒體、90后的新的語境下，不一定要從1走到5，因為在新媒體的傳播背景之下，比如選購一件產品，主要消費者(不包括不會電腦的)做的第一件事是搜索，搜索完之后是比較，會聽聽意見領袖，別人是怎么評價的，比較完之后，如果愿意購買，買完之后他會分享，這就意味著如果你一開始就忽略了消費者的體驗，那你就錯過了消費者幫你的品牌進行二次傳播的機會。

　　小品牌沒有那么多錢去建立那么高的認知，所能做的就是讓一小撮人非常地喜歡自己的產品、風格、感覺，跟目標受眾有很好的互動跟溝通，目標受眾也很愿意在朋友圈里去做分享，然后加上常規的投放，這可以是一種路徑，但并不是全部，至少說這種路徑是可以去嘗試突破的，傳統的營銷理念、營銷模型是可以去顛覆的。口碑可以一夜之間秒殺此前所有的努力，企業要很警覺于自己品牌，像培養孩子一樣很細心地去呵護它，對于品牌跟外界環境怎樣去接觸要有一個好的規劃，其中就包括“品牌接觸點管理”的專業問題。

　　五、構建系統性危機管理系統

　　大一點的企業像、李寧、特步等會有危機管理意識，但對于真正意義上公共關系危機管理的流程化的東西倒是很少見，最突出的一個標志就是企業對外的新聞發言人，目前除個別企業外，就算是專業人士也沒辦法說出哪個企業的新聞發言人是誰，相反的，國外企業如果發生事情，第一時間知道找誰，中國企業不知道第一時間找誰。

　　企業要真正意義上認識到公共關系的價值、重要性，然后跟專業機構合作，去建立一個系統性的危機公關預案和流程，并且能按流程去做，而不是說出現了危機才這樣去做，從而才能更好地呵護好自己的品牌。

　　渠道建設：渠道擴張速度要穩住，電商發展需創新

　　林曉霖——

　　一、三步驟幫助解決庫存

　　2011年運動存在庫存積壓嚴重的現象，對此，林曉霖認為有以下幾個原因，第一是開店速度過快，只提供商品，沒有提供商品的銷售方案支持到代理商、零售商。很多運動品牌的加盟商沒有品牌意識或者零售管理經驗，他們擁有資金、店鋪，但是沒有擁有零售精細化管理理念，比如從選址到銷售區域配置到整個商品的組合能力，所以這個時候很依賴總公司要有一套比較系統化、精細化的零售管理標準去支撐他，從這個角度講，庫存要消化就要提高零售商的零售管理能力，這就要求總公司要有零售管理支持隊伍;第二是同質化現象太嚴重。這就要從商品企劃源頭說起，商品風格、調性、款式特點要跟別人不一樣。

　　解決庫存有三個步驟，第一是商品的個性化價值要凸顯、細分;第二是商品的零售管理支持要到位，因為很多零售商沒有商品零售的經驗，商品送過去只懂得掛上去，不懂得銷售的流程、商品的搭配、櫥窗的展示等;第三是商品的數據化管理要夠精細。如果商品的信息反饋跟信息管理不精準，構成商品的調動方面就不能做到預防效果，因為每個商品都有銷售周期，應該建設好銷售預警信息管理系統，及時啟動促銷的手段，不應該到季末才去做庫存的處理，應該在銷售旺季就做好整個銷售的預測、庫存的處理辦法。

　　二、渠道建設與企業內部管理機制建設同步

　　2011年運動鞋服企業整個零售隊伍在管理能力、機制建設上的速度跟不上渠道擴張的速度，也就是零售資源管理的提升跟不上單店擴張的速度，存在有開店但是沒有人去管理、監督的現象，所以，第一，渠道建設的同時要跟企業內部管理機制建設的速度相匹配。第二，要加強管理的現代化手段。比如信息化管理，零售培訓門店的入門培訓可以通過登錄網絡的賬號密碼進入自動學習，自動考試，可以用信息化的考核手段進行門店知識的傳遞，每個店員都必須進行培訓，通過后工資才能漲或者崗位才能提升，通過信息化管理提高零售的水平和效益。第三，經銷商的管理體制要建設起來。總公司的管理體制提升要跟分公司、代理商管理體制提升同步對接。體制建設的時候要一體化建設，如果總公司建立一個零售機制，分公司或者代理商那邊也要有對接的一個戰略跟機制，總公司有管理的信息系統、管理的機制跟團隊，代理商也要有相應的信息管理系統以及管理的機制跟團隊，要避免代理商的機制建設跟總部脫節，避免消化不良。

　　三、電商要求個性化產品，創新性的服務

　　去年運動鞋服行業電子商務的整體狀況不是很好，但是個別的企業做得不錯。林曉霖認為狀況不好的原因首先是沒有針對電子商務做一打屬于電子商務的商品，很多是用老貨或者過時的商品在網上銷售，沒有針對主力的受眾消費者開發對路的商品;其次，電子商務運作比較原始化、初級化，比如網店的購物體驗趨向于同質化，消費者購物體驗沒有差別，網店設計沒有個性化，電子商務的VIP、客戶維護方面沒有深化或者開發增值的部分。

　　做得比較好的企業主要是依賴于原有的知名度、美譽度、渠道的影響力，靠傳統線下的品牌影響力來配合到網上的，網上自身的購物體驗、服務增值都沒有體現，大部分是靠吃老本。需要改進的是網店的風格要個性化，服務要有創新性，比如消費者在網上買衣服，有些企業就寄三件衣服給消費者試穿，選擇一件合適的，其他兩件退回去，這個服務還是比較傳統的。服務創新可以提供除了商品目錄以外的商品穿著搭配的方案等額外的服務。

　　三四線品牌在電子商務方面會越來越困難，已經輸在起跑線上，沒有資金，沒有品牌資源，沒有品牌知名度美譽度，過去是因為線下的大品牌沒有進來，所以在線上競爭對手不多，但是隨著這些有品牌資源、有零售管理經驗、商品研發能力的一線品牌的進入，會趨向于越來越難。三四線品牌如果想要發展，一要有差異化的商品風格，二要有差異化的購物體驗，三要有創新的服務，因此，才可能得到新的機會。

　　促銷： 打折成常態，提升品牌價值是王道

　　張慶：為促銷找好噱頭

　　2011年滿街的運動鞋服店鋪都在打折， 2012年會更加劇烈，有一些三四線品牌可能會關店鋪。問這些品牌的老板，他們會說產品差不多，但我們的比他們便宜，這本來就是建立在一個比便宜的心態基礎上，別人打折他們就跟著打折。如果在這樣一個死循環里找原因是找不到的，除非愿意在完成原始積累的基礎之上，去考慮做不同，考慮怎樣為消費者創造價值，不只是價格便宜的這個價值，而是產品本身的附加價值。

　　促銷可能會傷及品牌，但是現在店鋪沒有不做促銷的，現在本土的終端店鋪如果不打折就賣不動，這根本性問題是品牌價值，在第一沒有核心價值，第二沒有附加價值的情況下，大家都是在拼價格、拼簡單的包裝手法，促銷可以搞一些由頭，為自己的活動找一個借口，但最根本上的企業還是應該去做企業核心價值的提升。

　　隊伍建設：加強中層管理和代理商系統培訓

　　林曉霖——

　　一、嘗試職業經理人向事業經理人轉換

　　林曉霖認為，運動鞋服企業可以引進一些在商品流通管理方面比較優秀的具有外企經驗的人才，比如雅芳、安利或者寶潔，他們在整個市場的策略方面，商品流通管理方面擁有更多國際市場的經驗，擁有先進的工具、理念。

　　運動鞋服企業會存在中層部分脫節的現象，中層管理人員二次培訓的機會比較少。要改變這種現狀就需轉換觀念，可以嘗試把職業經理人向事業經理人轉換。對于職業經理人來說，公司的經營收入水平跟他們是沒有直接關系的，他們沒有歸屬感，但從事業經理人的角度來講，他們在企業可能有期權、股份，可以增強他們的歸屬感，或者部門中心事業化，每個部門就像一個公司一樣，每個部門都有成本、業績目標，每個部門都能創造利潤，可以往部門事業化方向發展，讓每個部門都有責任概念，讓他們從只負責做事情不顧經營效益的角度向有經營理念的角度轉化。

　　二、將代理商向分公司總經理方向提升

　　代理商管理是一個比較長期的大工程，很多代理商是從批發開始走過來的，管理上要從公司的信仰面去影響他，可以從一個代理商如何轉化成一個分公司的總經理的角度去做他的事業規劃、領導素質的提升、品牌理念的提升、時尚藝術素養的提升，而不只是一些技能方面的提升。

　　三、零售管理培訓要系統化、漸進化

　　林曉霖認為，過去的零售管理培訓都缺乏系統性，都比較碎片化，頭痛醫頭，腳痛醫腳，沒有一整年的系統性的漸進式的培訓。不管是什么培訓都應該有從小學義務教育到大學這樣一個過程，從管理理念到管理機制這個過程，任何一個培訓都需要這樣一個循序漸進的過程。

　　林曉霖建議，首先，課程設置要系統化整體化漸進化;其次，培訓要跟市場機制掛鉤，要有跟公司整個管理掛鉤的具體的執行方案;最后，要建設平臺化的培訓，培訓完要落地執行，根據培訓的政策及時實施。如果每年都有固定培訓，有培訓系統，就算加盟店一換，店長一換，也不影響終端有條不紊的運行。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）