【-鞋世界導(dǎo)刊】10年前就在東北市場嘗試實行品牌化運作，自己組建內(nèi)部團隊對經(jīng)銷商進行全面管理;2004年注冊公司正式啟動公司化運作，作為澳倫東北的領(lǐng)軍人，范曉輝正是通過這一步步的領(lǐng)先，鑄就了澳倫品牌在東北市場的佼佼者地位。

　　產(chǎn)品領(lǐng)先

　　逆境往往促使人改變，澳倫的先人一步，最開始主要源于溫州鞋在東北市場的“不景氣”。據(jù)范曉輝介紹，由于東北市場冬季長，消費者紛紛選擇大型的賣場和商場購物，傳統(tǒng)的溫州鞋打法在東北并不適應(yīng);而一直以大眾化款式為主的溫州鞋，又與東北主流消費人群熱衷于時尚潮流產(chǎn)品的消費傾向相差甚遠。這讓包括澳倫在內(nèi)的溫州鞋進退兩難。

　　看到這種現(xiàn)狀，范曉輝并沒有“嘆息”，反而果斷轉(zhuǎn)型。首先從產(chǎn)品上下功夫，打破傳統(tǒng)溫州鞋單一的采購渠道，將產(chǎn)品的時尚度和質(zhì)量向廣州鞋看齊，提升其在終端市場的美譽度和感官度。事實證明，這一轉(zhuǎn)型非常成功，澳倫通過整合產(chǎn)品資源，比其他溫州品牌能更好地滿足當?shù)叵�費者的需求。

　　管理領(lǐng)先

　　在品牌運作中，穩(wěn)定長效的銷路才是業(yè)務(wù)的最大保障，而這需要與經(jīng)銷商密切配合，雙方思想行動保持一致，才能達到雙贏。

　　范曉輝率先實行“全期貨制”，且每年訂貨5次(其中也舉辦冬季補充訂貨會)，不僅幫助經(jīng)銷商客戶降低單店庫存，也從源頭上減少成本，規(guī)范了店鋪的日常經(jīng)營。而這些又與澳倫先人一步引入龐大的終端ERP系統(tǒng)有很大關(guān)系。據(jù)了解，澳倫又準備投資幾十萬引入更加新型科學(xué)的ERP系統(tǒng)，對公司所有網(wǎng)點的進銷存、財務(wù)、人員、會員和店鋪管理等進行詳細的數(shù)據(jù)分析和日常維護，做到線上、線下雙管齊下，力求最大限度提升終端賣場的運營能力。

　　“做生意靠的是觀念，而團隊則是整體戰(zhàn)略的執(zhí)行者。”如今，范曉輝的運營團隊已發(fā)展到60余人，設(shè)有自營部、市場部、策劃部、運營部、行政部、財務(wù)部等。其中部分人才是從高端品牌高薪聘請過去的。

　　對于人才管理，范曉輝有自己的方法，“首先給他們在原公司3年都無法匹及的工資，讓他們有一個穩(wěn)定的物質(zhì)保障，安心在這里工作;其次給他們一個區(qū)域經(jīng)理或者負責(zé)人的職位，讓他們對前景和公司更有希望;還要給他們一個好的工作環(huán)境，舒適、和諧的辦公環(huán)境可以提高他們的效率。”

　　先品牌后市場

　　已擁有200余個終端網(wǎng)點的澳倫，其中30家直營店，170家加盟店，這種先品牌后市場經(jīng)營模式成效的體現(xiàn)，在鞋行業(yè)不得不算是一個奇跡。“別人開店是靠政策和支持吸引客戶，我開店是靠前景和未來吸引客戶”，范曉輝認為，一味地依靠支持來拓展市場，只會讓經(jīng)銷商缺乏發(fā)展的動力，到頭來受傷的還是代理商，只有在產(chǎn)品和形象上下功夫，用一流的產(chǎn)品和一流的裝修來打動客戶，再配備專業(yè)的市場團隊對終端實行一對一的服務(wù)，幫助客戶共同完成店鋪的運營，才能真正做到以店養(yǎng)店，達到品牌推廣的效果。據(jù)介紹，現(xiàn)在都是客戶自己找上門要求加盟，而范曉輝則會選擇那些真正志同道合的人進行合作。

　　現(xiàn)在，由范曉輝投資的一個占地40畝，集辦公、倉儲、物流為一體的現(xiàn)代化綜合工業(yè)園正在建設(shè)當中，其對澳倫品牌發(fā)展的影響，無疑讓大家翹首以盼。 (-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，)